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方正科技投资者关系管理系列活动之五 ——人力资源篇
编者按:人力资源管理是现代企业管理的要素之一，人力资源战略也是企业经营战略的重要组成部分。从一个企业的人力资源管理理念及管理水平亦可反映出企业的活力与生命力
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人力资源管理内容的简要说明:人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程；通俗点说，人力资源管理通过吸引人才、培养人才、使用人才、激励人才和保留人才等过程来达成组织的目标。通常人力资源管理的内容包括人力资源规划、人力资源成本管理、工作分析和岗位设置、员工招募和录用、培训发展、业绩管理、薪酬福利和激励、员工职业发展规划、员工劳动关系以及国家相关政策法规、实施人力资源管理的技术性改进系统等。
作为一家高科技上市公司，方正科技同时关注股东、客户、合作伙伴以及全体员工的利益，员工的利益与员工对企业的贡献是相辅相成的，企业依靠明确的经营战略以及企业文化来实现企业与员工利益的一致性。而公司人力资源管理正是有机地融合了企业经营战略和企业文化理念，并有效转化为各项人力资源开发与管理的政策，使员工在一个有保障、有活力、有发展的环境中工作与成长。
用优秀的企业文化引导员工价值认同一个简洁而鼓舞人心的企业宗旨，一个充满责任感和远见的企业使命，一个明确而导向清晰的核心价值观，构成了对企业员工职业行为的强大的引导作用。
提供创新优秀的产品、方案与服务，全面协助客户、企业和员工实现成功体验，这是方正科技的企业宗旨。
成为信息技术领域的领导者，持续追求客户满意的最大化，这是方正科技的企业使命。
诚信、创新、客户导向、全局观念、主动高效、追求目标和赏罚分明是方正科技的核心价值观。
这些企业文化的核心理念自2002年明确并正式公布后，方正科技员工围绕着这些文化核心展开了各种活动，在公司内形成了一股深入学习、深刻理解、付诸行动的高潮，这种对价值观的深入探讨，促进了员工对企业、对自身职业的积极思考，并把个人的职业目标与公司的经营目标有机结合起来，使员工对企业的信心更足，在工作中也更加努力地关注企业的根本利益。
方正科技于2003年对员工所作的一次企业文化理解度的问卷调查显示:
1、员工对公司的远景、经营理念和价值观的认同:
2、员工对公司的3年业务战略的信心:
员工对企业经营理念及价值观的认识过程，就是一个提高员工归属感的过程。当然，这一过程，也是对那些人生观与公司价值观背道而驰的人，进行自然淘汰的过程。随着优秀企业文化的生成，这些理念与价值观，对于与公司有着相同价值观的外部人才，则具有相当大的吸引力，从而也提高了招聘的成功率。用科学的评估和薪酬体系体现效率公平刚刚迈入二十一世纪的时候，人力资源咨询顾问公司的客户，绝大多数是外资或独资企业，国内企业在人力资源使用外脑方面基本都还没有起步，人力资源部门也只是从人事部刚刚转换角色与定位，各大高校也才刚刚有了人力资源专业的毕业生(之前都是劳动经济专业，是基于计划经济下的人事管理体系)。此时的方正科技，各项业务蒸蒸日上，员工队伍迅速膨胀，如何保留住这批企业自己培养的IT精英？如何让他们继续保持高昂的工作热情？如何激励他们不断进取提高？这些问题曾一度困扰着管理层。
依靠自己来开发一套科学而完整的员工开发及保留等全面的人力资源管理体系，无疑是困难而周期很长的一项工作，经过分析、调研，公司确定需要建立一套具有先进的人力资源管理与开发理念的员工管理框架，为公司的长远发展奠定一个良好的人力资源基础。
要做就一定要做最好，这是大多数优秀企业的做事理念，在采用外脑帮助公司建立一套先进和科学的人力资源管理体系的决策下，公司选择了一家具有先进性和权威性的咨询机构。
一个科学人力资源管理体系的基础，在于对公司内每一个岗位的职责内容的分析，以及对每个岗位的报酬设计，这两项工作解决了各个岗位工作对于公司发展的重要程度和岗位工作难易程度的科学区分，以及每个岗位的客观价值。员工可以通过这两个体系清楚地了解到:不同的岗位对员工的不同要求，以及哪些岗位的重要、复杂程度是比较高的，员工也会看到，一些非管理岗位的重要程度也非常高，这会让员工受到很大的鼓舞，从根本上解决了”官本位”的问题，有利于员工有更多的选择来规划自己的职业生涯。
公司在对所有的岗位进行价值衡量的时候，以工作分析为基础，对不同内容的工作，以统一的标准进行定量评定和估价，从而确定各项工作在企业中的相对价值，这一过程也就是通常所说的职位评估。公司的职位评估标准是从:知识、经验、工作范围、决策责任、工作失误的后果、内部沟通、外部沟通、督导下属的职责、督导下属的人数以及工作所需的专业研究方法这十个方面对企业中各个岗位进行定量的评估。职位评估的结果最终体现为量化分值，即职位等级。根据企业特点，公司将所有的岗位最终确定在21个职位等级中，职位等级越高表示工作责任及难度越大，对公司的业务影响度越大。薪资体系也是以职位评估体系为基础建立的，不同的职位等级所对应的薪资范围不同。职位等级越高，表明职位在企业中的相对价值越大，因此起薪点随职位等级的增加而递增，薪资范围也随职位等级的增加而增大。职位评估体系的应用在公司内建立了一个岗位价值评估的客观标准体系，使员工在职业发展、薪酬公平性与激励性等方面都产生了促进的作用，完全打破了行政级别、年资、学历等因素决定薪酬的不科学的报酬体系。
通过科学的职位评估体系而建立的薪资体系，有效的解决了薪资的对内公平性问题，而薪资对外是否具有竞争性，则需要通过薪酬调查来实现。公司会根据企业的中长期发展目标，确定企业的薪资水平在市场中的定位，并通过参加权威机构的薪资调查来获得薪资市场数据。同时，根据公司的经营情况、人才市场的供求情况来确定不同岗位薪资的调整率，以此来激励和保留优秀人才。使员工的个人收入不仅与个人的业绩贡献相关联，也与整体的公司发展联系在一起。
用先进的绩效理念推进管理创新方正科技考核的发展跟其它事物发展的规律一样，也是从简单的德、能、勤、绩开始，也是以单一的评价作为考核方法，考核目的也仅仅是为了发放奖金。当然这是方正科技考核的雏形了。但经过一段时间的摸索及实际操作经验的积累后，方正科技最终形成了以价值为驱动，以流程为基础，以业绩与激励为导向，以沟通与协调为方法，以平衡计分卡为工具的科学的绩效管理体系。这套绩效管理体系是流程和系统的整合，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，同时通过过程的监控及数据的分析，对内部运营流程进行科学合理的梳理。所以说高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要管理工具。
所谓绩效管理就是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程；它通常包括绩效规划、持续的绩效沟通、绩效评估和后续的员工激励和发展活动。它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。也是员工素质提升及各项能力成长的有效途径。
由”绩效考核”到”绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。绩效考核只针对于员工行为的评价，主要关注员工的过去，强调员工的作用与职权，所以使员工陷于被动的局面。而绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系，同时绩效管理是企业内部员工双向交流的机制，是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程。绩效管理的核心是沟通与协调，通过沟通寻找解决问题的方法。它是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。
方正科技在绩效管理方面的特点非常明显:
一、绩效管理理念
方正科技的绩效管理不是就结果简单的判断员工个人工作业绩好坏的方法，它是战略目标分解的基础，是战略目标实现的保证，是员工个人成长的平台，是保障企业健康、持续发展的有效工具之一。二、绩效管理的工具
方正科技绩效管理引用了先进的战略管理工具平衡计分卡，将公司主要业务流程及KPI指标从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度去呈现，并且每个指标都是在充分考虑了数量、质量、成本、时效等四个方面来确定的。我们一直认为:每个不同的任务与任务、行动方案与行动方案、指标与指标之间都是一个平衡的系统，是一个循环的流程体系，其中任何一个环节出现问题都会影响企业战略的实现，会影响员工职业的发展。通过平衡计分卡的引入，使的公司战略与员工目标更有力的结合。使每个员工自觉地去关注公司利益相关者的关注点。同时通过平衡记分卡指标与行动计划的指引，确保在日常的公司运作中将对利益相关者的关注落到实处。从实践操作结果来看，只有这样才能使得公司利益相关者获得满意，也只有这样才算真正找到了一个公司利益与员工利益双赢，并有效创造价值的途径。
三、绩效管理的方法与执行
1、沟通与协调为主――加强目标备案及绩效面谈的执行。给上级与下级创造良好的沟通渠道，使上级与下级双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，使员工们能亲身感受和体验到绩效管理是为了齐心协力提高绩效。另外平时动态、持续的沟通是上级帮助员工提升的有效途径，因为通过过程指导、问题解决与绩效反馈，使员工在实现组织目标的过程中，时刻调整自己的工作方式方法，无形中对自身能力的提高创造了良好的氛围。此时，上级已从”考核者”转变为”帮助者”和”伙伴”。
2、团队绩效的体现――建立部门考核，加强部门间的协作。事实上任何一个战略目标的实现，都不可能是公司哪一个部门单独实现的，它是公司的各个部门驱动着流程，通过流程绩效驱动战略目标的实现。在企业的实际运作中，有很多跨部门的流程存在。这些流程目标的实现是需要公司好几个部门才可能完成的，在这种情况下部门的协作就显得十分重要。但是职能组织往往会使得每一个人从部门的视角去看待、处理一些问题，这样就必然造成部门之间冲突不断，企业内部矛盾重重，这就是我们经常所说的”部门壁垒”。在考核中我们通过公司运营流程分析，在目标分解时对部门协作指标进行了有效的分配，使的每个指标与流程紧密联系。从而有效的避免了各自为政的局面。
3、员工成长的作用――人力资源计分卡的实施。员工的学习与成长是企业发展的基石。只有通过建立良好的工作氛围，有效的”激励、发展”办法，才能使企业发展的基石更加稳固，才能使我们的流程更加科学，才能使我们的客户更加忠诚，才能使我们的战略目标实现。部门的负责人不仅仅是使个人业绩目标的达成，更关键的是使这个团队有战斗力。就象船长一样，没有胜任的水手，或者有水手但不能使水手的分工合理，或者没有水手的齐心协力，这条船永远也不可能到达目的地。所以部门负责人对员工队伍建设、部门职责的确定以及团队建设方面的关注是必不可少的。通过对部门负责人人力资源计分卡的考核，加大了上级与下级沟通的力度，强化了部门负责人对员工培养的意识，从而通过员工的提升来达成团队的目的。由此看来，这一措施的实施创造了公司中员工成长与提升的机会。
4、持续的改进――PDCA的严格监督执行。从战略目标的确定、实现目标的指标、实现指标的目标值、实现目标值的行动方案、达成行动方案的任务的确定到绩效管理制度的编写、绩效考核的实施、绩效过程的跟进、绩效结果的反馈面谈；再到绩效结果的应用。方正科技在全过程中进行了严格的监督管理。如在每个考核期初，上级主管要与员工就员工过去的工作与下一阶段的任务进行沟通，最终确定员工下一阶段的计划。在确定计划后，上级主管要与员工共同分析最终确定各项工作的完成时间。在过程中每个部门每周有周例会、每月有月例会、每季有季例会，在例会上员工们分享成功经验，提出困难问题。在主管的领导下大家集思广义，解决问题，共同成长。在考核期结束后，上级主管在做绩效面谈时要肯定员工的成绩，并将员工需要提升的地方以书面的形式记录，在双方讨论的基础上制定员工发展的计划。四、绩效管理结果的应用1、晋升――科学的晋升评估机制。员工的晋升不是凭主观判断的，而是参照员工历年来在工作中的表现。通过员工素质评估及业绩的评估两方面来确定员工的晋升机会。
2、培训――绩效管理的结果不是为了惩罚员工，而是为了发现员工的不足。通过分析员工的短板，为员工设计个人职业发展通道。
3、奖金――奖金的合理分配。方正科技在奖金分配时考虑到了以下因素:首先，公司与员工是一个命运共同体；其次，部门效益的实现是公司效益实现的保证，而员工效益的实现是部门效益实现的保证，所以部门效益能否实现与员工的努力程度是非常密切的；另外，在部门中员工彼此的努力程度不同我们应该有不同的奖励方法。所以奖金分配时我们考虑公司、部门、个人三方面的因素，从而避免了干多干少，干好干坏都能拿到奖金的局面。体现了能者多劳的激励机制。
4、加薪――员工的绩效结果与员工的提薪有直接的联系。员工的绩效结果会有一个对应考评等级，每个考评等级对应加薪的范围。
5、优化流程――绩效结果反映的不仅仅是个人业绩问题，也不是反映部门的业绩问题，我们在对绩效结果数据进行分析时要从公司的运营流程来分析，进而再对流程中的关键KPI进行对比分析，看看是不是由于内部流程的不合理导致员工绩效的低下，是不是由于关键KPI设计不合理影响了部门的业绩。通过分析后我们就可以对不合理的流程进行优化。
方正科技的绩效管理主要是在公司战略导向下，从战略出发，引入”平衡计分卡”先进的战略管理工具，进而分析公司业务流程，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门与员工。同时在制定目标的支持行动计划时充分考虑部门之间的协作。这样逐步形成了纵向的目标链条与横向目标的有力结合。为公司战略目标的达成奠定了基础。
用科学机制塑造优秀干部群体企业的竞争最终是人才的竞争，人力资源是企业赢得市场竞争、提升核心竞争力、实现可持续发展的关键因素，而管理人才则是人力资源管理中的核心内容。美国非赢利性质的管理与领导力研究机构TheCon f e r e n c e B o a r d 对CEO的调查显示领导力是企业业务增长的关键成功因素。
随着业务的迅速发展，拥有一批精通业务、有丰富管理经验、具备良好敬业精神和创新精神的人才，拥有充足的管理人才储备，已成为方正科技提高整体管理水平，实现业务和战略目标的重要保证，也是方正科技整体人力资源战略的一个重要目标。
自2004年起，方正科技正式启动了干部培养开发项目，经过一年多的不断实践和完善，已经形成了从干部的选拔、任用、考核、到发展的一整套的干部管理机制，建立起了符合方正科技自身业务特点的，科学、健全的干部管理体系。
作为干部培养开发项目的基础，首先要明确什么样的人是优秀的方正科技干部。在长期的发展和管理实践中，方正科技的领导人逐步形成了一种共识，那就是:卓越的方正干部，应具备丰富的专业知识，设定明确的、雄心勃勃的、有感召力的目标，领导团队超越自我；在信任的基础上，授权下属，自己决策，积极协调，以结果为导向；在引导变革时展现非凡的创造力、勇气和信心，具备高度的敬业精神和独立处理工作的能力；卓越的方正干部在各个方面都以身作则。这也是方正的领导力理念。在此基础上，方正科技进一步形成了自身评价干部的一套素质模型，从知识/商务、经验/成就、能力/性格、行为/价值观四个方面对其进行定义和描述，成为选拔、评价干部的重要依据。
以领导力理念和干部素质模型为核心，方正科技建立起自身一套完备的干部选拔、任命、考核和发展机制。
在干部选拔方面，公司建立起公开竞聘的干部选拔方式，并率先运用在中高层管理干部的选拔中。自2005年以来公司60％以上的总监级岗位空缺是通过公开竞聘产生任职者的。为进一步提升干部选拔的准确性和客观性，公司还引进了专业的人才测评工具，用于干部的辅助甄选。
在新干部的任用上，公司有一套严格的流程，新任干部提名后，人力资源部将组织对其进行360度的素质评价。所有新任干部都有3－6个月的代理考察期，考察期内新任干部需参加人力资源部为其指定的培训课程，考察期结束，新任干部需对其直接上级和隔级上级就其考察期的工作进行述职，新任干部在培训和述职都合格后公司方给予正式任命。
在干部考核上，方正科技建立了一套科学的干部考核评价体系。并在每年末都会组织对所有干部进行综合评价。方正科技的干部考核评价体系主要包括:干部素质评价和业绩评价两个部分。素质评价主要是以方正科技干部素质模型为标准，通过背对背调查的方式，从不同的角度，包括:被评估干部的上级、下级、同部门同事、其他部门同事等对干部进行的素质调查；业绩评价主要是直接上级根据年初制定的目标责任书，对干部的年度业绩完成情况进行评价。干部的素质评价和业绩评价结果共同形成了干部九格图，根据干部在九格图中的位置，以及干部的工作经验、管理风格，公司决定对相应干部的升迁、任免、以及培养发展措施。
众所周知，优秀的干部永远是稀缺的，用人贵在用其所长。对人的判定需要经过多年的评价才会相对更客观和公正。而且，对人的判断是相对的，没有绝对的优劣。因此，公司对干部评价的结果重点放到看其发展趋向和开发、培养干部上。选拔高素质、高潜质的人才，建立卓越后备干部梯队，激励核心人才，控制人才流失，就成为方正科技干部管理的重中之重。
在后备干部的选拔上，自2004年起公司启动了人才盘点计划，主要以圆桌会议的形式，直接上级和隔级上级就现有员工未来1－2年在公司内的发展潜力和潜力方向进行评估，并根据员工的发展潜力和潜力方向，确定员工的培训、培养措施和发展方向。
人才盘点和干部年度综合评估的结果，共同形成了方正科技的后备人才库。通过对后备人才库的人才进行有计划、有针对的培训、培养，逐步建立起了方正科技的管理人才梯队。
总之，整个方正科技的干部管理体系，就像一个”人才蓄水池”，就像水是我们的生命之源一样，管理干部是企业发展的核心动力；就像蓄水池的水必须有严格的饮用标准一样，我们的干部管理有明确的领导力理念和干部素质模型；就像池水的必须进行严格的过滤和检验一样，我们的人才盘点，年度综合测评确保我们拥有一支高素质的干部队伍；最后，就像池中的水要经过必要的净化和流转，使之成为符合标准的活水一样，我们制定和实施了干部培养计划，建立起充足的后备人才库。
”问渠哪得清如许，为有源头活水来”，通过不断健全和完善方正科技的干部管理体系，建立起充足的后备人才储备，必将为方正科技实现战略目标和长久发展提供持续的、有力的人力资源保障。
用系统的培训工作为人才管理加速当前企业间的竞争是人才的竞争的观念深为企业界所共识，在企业围绕人才的吸收、引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈的情况下，企业间竞争的另一个重点区域——企业培训工作已为众多成功或发展较快的企业所认识、重视，从一定程度上讲:企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争关键是培训的竞争。
如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆”汽车”的话，任职资格系统是”车架”，绩效管理系统是”发动机”，薪酬管理系统是”燃料”和”润滑剂”，人力资源战略与规划系统是”方向盘”，培训开发系统则是加速器。企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距，因为企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定的差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。企业人力资源配置适应战略要求主要有两种形式:1)企业按照战略对人才的要求，引进”短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的程度；2)按照战略要求，企业依靠强大的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。
方正科技的人力资源培训工作的发展历程是随着由传统的人事管理向人力资源管理，再向现代的战略人力资源管理衍变而不断向前发展，经历了从最初的企业文化宣贯落实、知识传授等点、线到现在通用技能培训、业务培训、管理培训的全面、系统的培训体系，由知识讲授为主到e－lear n i n g (线上)和内训、外派(线下)多种培训形式相结合，由单一的、不定期的培训到多种类、多层次、多人数的培训课程，由人力资源部门一个兼职岗位组织到专注、专业的TEAM策划、组织、实施、评估、反馈整个培训的运作，培训工作实现了方正科技由人事管理向人力资源开发管理的转变，为企业绩效目标的达成和员工素质的提升起到了重要作用，真正实现了在人力资源管理中”加速器”的职能。
构建现代企业培训开发系统需从三个层面进行:一、运营层面。方正科技以任职资格为基础，对各职类、职种和职层员工的任职资格状况、业绩情况、职业发展状况进行分析，结合企业战略对各类人员专业能力要求及其员工个人职业生涯发展规划，明确培训需求，编制培训计划，有组织、有计划地对员工实施培训，充分考虑企业的战略要求与现实发展状况差距，考虑员工的个人发展期望与职位的高度统一；二、资源层面。培训系统的有效运营，需要有基于职类、职种、职层培训需求的课程体系、教材体系、师资队伍及其它相关教学资源。我们将培训分成管理培训、业务培训、通用技能、新员工培训四大课程体系，在管理培训中又细分为高、中、基层二级管理课程体系，业务培训主要是按照职类分成营销类、物流类、技术类、生产类、服务类、财务类、人力资源管理类七类二级课程体系，教材体系采取自主开发和外部购买相结合，强调实用性和易用性，同时采用内部讲师队伍和外请讲师优势互补、知识互通、理论和实践融合的模式做好园丁的工作，培训中强调互动性，结合体验式教学，取得了良好的效果；三、制度层面。公司建立了培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、经费管理等一整套培训管理制度体系，在制度层面保障培训体系全过程的有效实现。
为了保证培训开发的效果，加强对培训过程的监控与管理极为重要。方正科技在日常的培训管理中关注三个重要环节:一、培训需求分析与计划制定。培训需求分析是解决”为什么培训”、”培训什么”、”培训评估与反馈”三个方面问题，是决定整个培训是否有效的起点。培训需求来自三个方面:即战略与环境分析、工作与任务分析和人员与绩效分析。每一年在制定培训计划前，培训部门都要结合公司发展战略，当年公司的年度规划，采取问卷调查和访谈的形式，在工作分析和绩效分析的基础上拟制培训计划，每一年的培训计划都有递延性，根据培训资源，确定培训重点。随着IT行业竞争的加剧，中高端管理人才、专业人才、营销型人才是企业的核心人力资源，我们将培训的重点放在中高层干部的管理培训和销售人员、技术人员的职业技能提升上面，做到资源合理倾斜；二、培训实施与过程监控。在确定明晰的培训需求后，按照计划实施培训与过程管理就显得尤为重要。培训效果的好与坏，与”课程开发与管理”、”师资培养与管理”、”教材开发与管理”、”培训经费的管理”几个方面是息息相关的。课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。公司制定了高级培训、中级培训、员工培训、新员工培训四个层级和每一层级的业务管理、人员管理、自我管理的二级课程体系，最有特色的培训是针对新员工的”4*1”培训，第一个”1”是新员工报到当天会讲解和员工尽快进入工作状态相关的制度、流程培训，同时业务部门安排”指导人”给新员工讲解工作职责、试用期工作内容，第二个”1”是入司一周内自我在e－lear n i n g 平台学习企业文化、时间管理、人力资源相关制度的网上培训，第三个”1”是在进入公司的第一个季度内参加公司统一组织的”新员工培训”，主要由公司的高层讲解公司的历史、发展里程和公司文化，内部讲师讲述产品知识、服务意识等课程，人力资源部的同仁还会进行关于员工发展方面内容和员工互动，同时组织新员工座谈，第四个”1”是在入司一年内对新员工的成长和发展进行跟踪，使新员工能融入公司的环境和氛围，熟悉岗位的职责和要求，尽快地担当起工作的重担。随着公司培训工作的深入，公司越来越重视对内容讲师的培养和管理。内部讲师体系根据讲授的课程和覆盖学员范围分为”公司级”和”部门级”二个层次。现在已经形成讲授上至公司总裁、下至员工，涵盖管理培训、专业培训、通用技能培训的讲师队伍十几人，内部授课一百多课时，有上千人次参加过此类培训。同时，公司以外部讲师予以有效补充，和十几家国内知名咨询、培训公司和院校建立起长期的战略合作伙伴关系，外部讲师主要负责新理念、新思想的培训，员工汲取了丰富的”营养”。教材的开发与管理和课程体系密切对应，一方面内部讲师会自我开发，另一方面公司会利用”外脑”，教材会根据公司的业务发展和员工发展需要适时更新，保证课程内容的有效性。每一年培训经费的预算是按照销售额提取一定比例，根据培训计划合理进行分配，向重点课程、重点受重群体倾斜，阶段性会根据培训的开展情况进行调节。三、培训效果评估与反馈。培训是企业人力资本的投资，如何检验一个企业员工培训效果是进行培训管理改进的关键。通过评估，可以有效开展与监控培训的过程，反映并突显培训的价值。公司坚持过程评估与结果评估相结合、培训评估与人力资源其它模块相结合、培训目标与不同评估方法相结合的三原则，在评估原则的指引下，从反应层面、知识层面、行为层面、结果层面四个层面进行评估。
培训是公司人才管理的”加速器”，方正科技将加速对员工的培养和发展，让培训造就适合企业的各级人才，让培训铸就公司的辉煌。
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