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钟蒙
他不愿多谈过去，不愿多谈自己，不愿多谈前任、竞争对手等敏感问题。
在公司最危难的时刻，他调高了生产经营目标，数月后迎来历史最好业绩。
本周一股东大会的董事候选人表决中，他成为获得1.07亿非流通股和1.36亿流通股全票赞同、无一票反对或弃权的惟一候选人，随即被推举为董事长，标志着中国乳业龙头企业一个新时代的开始。
不愿回忆的过去
潘刚极不愿谈与郑俊怀有关的事情，记者只能从侧面了解。
“老郑的主要精力不在生产经营，而是对内斗争，对外化解危机。但市场发展很快，潘刚他们只能积极争取，请求多投资，同意就同意，不同意没辙，自己想办法。要知道，正常的总裁权限他都很难得到。老郑仍不放心，不让他接触政府领导、接触投资者，还变着法地试探。有一次老郑故意安排让人把一份资本运作材料报给潘刚，潘刚很奇怪，就转给老郑，其实这是一次试探，算是‘过关’了。想想，心思如果都用在这里，如何管好企业？为什么老郑倒了伊利反而更好？因为对多数员工而言，这反而是一种振奋。”
这位非常了解伊利高层情况的人士认为，郑俊怀如果不是强势控制企业而是强势经营、强势整合，伊利在中国乳业的地位可能是另一番景象。由于郑俊怀的高度集权，2002年成为伊利总裁的潘刚，一度只有太多的尴尬和无奈。
去年6月，郑俊怀被立案，伊利业绩一度出现同比下滑，甚至出现了暂时的经营危机。“简直是一落千丈，一团散沙。许多伊利的老员工在无奈、困惑和期盼中煎熬。”
直到郑俊怀被捕，事情终于有了转机。
非常1月 非常半年
以这个事件为界，潘刚的话匣子终于打开。
“郑总被抓，我第一反应是吃惊，随后想到公司会不会有危机，尤其是经营和产品质量，因为我们的行业太特殊。组织上安排我负责生产经营，如此重担，千头万绪，脑子瞬时很乱，但很快调整过来，理清一条主思路:所有与伊利的利益相关者都要有效沟通，有针对性地制定方案解决问题。奶源、收奶、经销商、供应商、政府、银行、员工、投资者、媒体，哪个环节没做好都会有大问题，我必须对系列方案进行整体策划。以前未遇如此危机，没有经验可以复制，只能靠以往阅历，加上一种精神。还有一个更重要的支撑是大家对伊利一如既往的支持，以及对我的信任。”
潘刚努力向外界传递这样的信息:个人问题不影响企业，伊利甚至更有朝气更有希望。政府同意伊利以高度集中管理度过危机，并提供各种支持。“政府在关键时刻显示了英明，让潘刚同时主持党委和经营班子，后又主持董事会，因为高度集权对危机中的伊利至关重要。后来的事实也证明，代表第一大股东的政府没有选错人。”一位熟悉政府的人士说。
而在执行中，集权和分权是辨证统一的。伊利的事业部制度在危机期间暴露了弊端，即各自为政，难以统筹，无法形成合力。“事业部需要集团的强有力的统一调控，尤其是在非常时期。一致的声音、一致的行动，五个手指才能握成一个拳头。在制度革新上，则主要考虑加大授权放权、改革审批流程以提高效率。集团领导、集团各部与各事业部形成三个层面，前两层深入第三层，加强沟通与服务，集团各部如财务、行政、品牌、技术等也加强横向沟通，共享资源协同发展。”
“同时，我们的制度趋严趋细。细到出差每日汇报制度，用餐浪费惩罚制度，厂区交通制度，每月交读书笔记制度等等。人人都有惰性，需要制度加以约束，并通过效果强化意识，成为自觉。我自己更不能有任何差错，一定要做到最细。刚开始有抵触的，觉得管得太细太严，但事实最有说服力，现在已形成一致。我的思路是以小见大，在危机中任何事情都要精益求精，并举一反三，提炼出一种精神，勤勉克己。除整体布局外，我自己也参与大量具体工作，作息时间不断后调。但最可贵的，是员工的赤诚和执着，使得伊利从上至下精神合一。”
伊利今年1月出台的制度几乎超过过去数年。他们还请来了罗兰贝格作战略咨询，终结了以往缺乏集团层面总体目标的情形，把三年滚动发展目标作了调整，并且是向上调整。“在应对危机中，我深深感觉到来自大家的期盼和信任。很多员工都觉得这回终于能好好干点事情了，伊利也能好好发展了。化危为机，调高目标、加快发展，便成了符合逻辑的事情。”
这样的逻辑，产生这样的事实:今年上半年，伊利第100亿个利乐包产品下线，4月与内蒙第三大乳企牛妈妈签署合作协议，6月伊利参与的国内最大的业内研究机构内蒙古乳业研究院成立，数日前，乌兰察布乳品厂奠基。今年首季，伊利交出了同比利润增长近二成的季报，创历史最佳。与业绩新高相对应，这半年伊利的人事调整反而最少。“事实更有说服力。信任者持续信任，怀疑者消除怀疑。”
潘刚坚持透明，尤其在危机下。郑俊怀被捕后数日，公司元旦庆祝活动照常进行；1月，伊利历史上规模最大的经销商大会顺利召开；数月后，伊利向媒体、市民、奶农开放企业参观。“透明表示坦诚，表示信心。如果掩盖躲藏，只会适得其反。”
要持续，哪怕牺牲速度
对于未来，从潘刚的四个提升可以看出他的一些思路。
首先是人才团队建设。企业做大到今天，如果没有足够高质量的人才储备、培养、提升、挖掘和引进，很可能成为发展的制约。在股权激励方面，郑俊怀涉案的华世商贸仅为少数人服务，启元投资名为高管设立，但具体运作无人知晓，尽管潘刚还任其董事。“我坚信一点:只要是为多数人利益服务，就不会出事。股权激励下一步将会考虑。”
其次是战略布局。伊利反复研究市场和未来乳业走向，突出发展超高温灭菌奶和酸奶，继续加大对利乐包产品投入力度，以及高附加值产品开发。今年将投资12.8亿，其中8亿多投向液态奶，其他投向物流、信息、技术等支撑体系。
第三是战略管理，以精细化管理一如既往挖掘潜力，对经销商和客户管理合同的细化。“内部挖潜很重要，哪怕牺牲速度和排名。我问股东:是否支持保证品质？对手产量超过我们能否接受？股东态度一致:持续发展更重要。企业发展有周期，到苦练内功的时候了。我很欣慰，在这一点上，也得到了大多数人的支持。”
第四是企业文化的塑造。“要让员工在轻松愉快、积极向上的氛围中提高效率和执行力，并体现伊利对社会公益的关心关怀。”
潘刚始终认为，伊利的核心竞争力更多地体现在整体把握资源、整合资源、运用资源的能力，并非局限在某一方面。伊利的液态奶、奶粉、冰淇淋各项业务全面发展，业内并不多见。有人质疑伊利疏于资本运作，潘刚回应，“相反，伊利的资本运作应是业内最强的企业之一，收购、兼并、承债、控股、承包、租赁、松散型合作等，我们都有。只是二线企业中合适的并购对象太少，因此重点是保持并扩大自有产能。我们的金川液态奶基地将成为全球规模最大、自动化水平、检测水平最高的基地。”
对于外资合作，潘刚认为，不会排斥外资，但实事求是地分析自身状况最重要。比如伊利在研发领域与国外企业、科研机构均有合作协议，就没有必要为此合资。而当某方面有需求时完全可以合资，甚至分拆上市。
“按照现有规划和数据趋势，伊利于2012年进入世界乳业20强的目标很可能提前实现。”
不愿谈论的自己
现在，终于到了潘刚最不愿意谈的话题——自己。
他不愿意谈论个人成长中的细节，只是承认，父母和家庭的影响对自己的性格、责任感及价值观的形成最为关键。同为县城教师的父母对自己的影响当然是最大的，母亲是自治区模范教师，曾为救学生而烫伤自己，父亲后来主管县城教育系统。传统、严格的家教使潘刚从小的一言一行非常谨慎，连头发该梳成什么样都记在心里，做事最怕给父母抹黑。“更重要的，是父母通过言行自然传教给我的，真挚的亲情、真实的感情和对别人真诚的帮助。这些，影响我一生。”
潘刚从内蒙古农业大学一毕业就到伊利的前身呼市回民食品厂做质检员，仅过一年多便全面筹备质检部，独当一面。“伊利给了我太好的平台，我几乎每年迎接一个挑战，苦的，累的，未知的，什么都干过。自己的成长伴随着企业的成长，走过一路风雨，经受了极大的锻炼，这是非常宝贵的经历。”
依托伊利的平台，潘刚靠自己的悟性和努力走到今天。“自己所掌握资源的多和少其实不重要，但我总对自己说，有一点要始终把握住:谦虚谨慎、刻苦努力。这是最普通的话，谁都在讲，但做起来的确很难。不论职务如何变化，我的这个原则永远不变。对亲人、朋友、同事、上下级，真挚的亲情和感情都不会变。只要有缘分，你这样对别人，别人也一定这样对你。所有人坦诚沟通，凝聚起来，就是强大的资源，就是成功的基础。”
道理很朴素。与健全的机制并存，公司一把手的掌控能力是企业发展至关重要的因素，有时是决定性的。对此，潘刚同样简单明了地认识自己的不足:“事关全局发展的战略眼光，对未来的判断和把握，我需要继续提高和磨炼。”
展望未来，“我承载了太多的压力，同时还有，深厚的信任。”
潘刚所得到的信任，的确令人印象深刻。记者所接触的，从员工到高管，从机构投资者到中小投资者，从供应商到经销商，从政府到银行，多数人赞赏他的低调、诚恳、稳健、勤奋，以及与之对应的，在经营中展现出的魄力和远见。
记者想起5天前股东大会上的一段对话，很值得回味。
“伊利到底还有没有窟窿？”——一位股东问。
“我用人格告诉大家，没有。我才30多岁，不会也不能欺骗大家。”——潘刚的回答。
“二十年后我们还要来伊利参加股东大会。”另一位股东对潘刚说，满眼真挚。
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