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记者黄立锋 深圳报道
“把一块泥，捻一个你，塑一个我，将咱俩个，一齐打破:用水调和，再捻一个你，再塑一个我，我泥中有你，你泥中有我。”
这样一首小曲，原本是千古传颂的爱情绝唱，有一个企业却把它用来塑造企业核心竞
争力。这个企业叫做平安，它的当家人有一句话，“集团化了，才会有一个逐渐壮大的平安，而不是一个个诸侯割据的小平安。”
为了这一句话，平安努力追求股权分散，或者实质意义上的分散，而在集团内部，却是资源整合、再整合。而这一分一合，在让平安得到资本市场青睐的同时，也引来了一些有识之士的善意警告。
股权分散再分散
有这样一种传言，说平安集团董事长兼首席执行官马明哲曾经花了两三年的时间来研究最佳股权结构，以便经营管理不受股东干预。这一传言的真实性不得而知，但一个不争的事实是，平安的股权在经历一次次变更后，的确实现了相对分散。
2004年6月24日，平安集团在香港整体上市。上市后的平安股权结构，一度让许多国内企业家羡慕不已:前十大股东中，最大的汇丰，持股不过占总股本的9.99％；最小的摩根士丹利，持股只占总股本的4.53％；所有其他股东持股合计占总股本的40.71％，但单个股东持股比例都很低。光看这个股权结构，人们再也想像不到，平安在1988年3月成立的时候，招商局控股51％，工商银行深圳分行持股49％，是个100％国有控股公司。
不过，平安最初在引进招商局和工行之外股东的时候，更多地是出于解决资本金不足的考虑。出于这个目的，在创立之后的四五年时间里，平安通过各种方式增加股东数目。到1992年的时候，股东已有五家，分别是招商局、深圳工行、中国远洋运输总公司、深圳市财政局和平安员工合股基金。其中，平安员工合股基金成立于1989年，原为员工风险基金，1992年改制为职工合股基金公司，1996年再次更名为新豪时投资发展有限公司。
1993年1月1日，平安在全国范围内定向募集法人股，以6元的招股价扩股49％。这次扩股活动进一步充实了平安的资本金，但股东数目也由原有的5家一举增加到了114家。同年12月17日，摩根士丹利和高盛获准各自出资3500万美元入股平安，各持有5.56％的股份。在增资的同时还能达到股权分散，这对平安来说，显然是一件好事。
到了1997年，平安实行股份制改造，中远集团、深圳市财政局、工行、招商局和新豪时为五大发起人。其中，工行与招商局分别持有约15％左右股权，深圳市财政局则持有约5.2％。这时，高盛和大摩的持股比例也相应同时增到7.63％。
从1997年股份制改造，直到2004年香港上市，平安虽未再进行主动增资扩股，但股东之间股权的交易客观上却造成了股权的进一步分散。工行、中远集团、招商局先后退出了平安，与此同时，平安的股东名录上出现了江南实业、北京源信行和北京宝华投资，分列十大股东第四、第六和第九位，持股比例分别为9.71％、7.7％和6.67％，较此前的三大国有股东持股比例显然有较大幅度的下降。至此，平安的十大股东中，除深圳市政府旗下深圳市投资管理公司外，其余几大股东持股比例都不超过10％。到这个时候，显然，无论哪个股东，都难以在平安获得绝对的发言权。
这一期间还有一件大事，那就是2002年10月，汇丰斥资6亿美元参股平安10％，成为第二大股东。这时候，汇丰、高盛和大摩合计持有股权超过25％，如果三家“洋股东”串通一气，事情也不好办。但这样的情形决不可能出现，因为早在签订入股协议时，汇丰、高盛和摩根就被明确规定不能参与平安日常经营管理，只能派出董事参加股东大会和董事会。值得注意的是，就在这个时候，平安的第三大股东换成了江南实业。这个江南实业和新豪时如出一辙，都是平安员工持股机构，二者合计持有平安17.61％的股权。
2005年5月9日，汇丰宣布将从高盛和大摩手中购买9.91％平安股权，从而使持股量跃升至19.9％，汇丰的有关人士同时表示，如果政策允许，可能增持平安。联想到汇丰的一贯作风，一个疑问是，平安会成为汇丰军团的一员吗？对此，平安集团常务副总经理孙建一在接受本报记者采访时说，“平安在和汇丰合作时是有原则的，包括绝对不能采取控股方式，因为我们希望保持这个民族品牌。”
“权力”集中再集中
曾有一位记者问平安成功的秘诀何在，孙建一脱口而出，“在于一个强大的集团总部。”而这，就是平安在努力追求股权的同时所做的另一件事情——搭建一个金融控股集团的架构，然后让它强大起来。搭建的过程远非一帆风顺。1993年，平安开始进行产、寿分设，同时开始在内部讨论“综合金融集团”这一概念。但就在这一年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确规定银行业、证券业、信托业和保险业必须“分业经营、分业管理”。这个时候，要在一个公司下面同时拿到产险、寿险、信托、证券乃至银行的牌照，然后开展集团化经营，似乎有些不切实际，平安惟有等待。
到了1996年，《保险法》正式实施，其中明确规定:“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务。”这就意味着，平安必须进行分业改革。尽管早在1995年，平安就已经开始将产、寿险在经营上分开，但分业的核心问题却是产、寿险的资产分立及原有的平安信托、平安证券的股权安排。如何完成分业改革？直到2001年12月7日，中国保监会才正式发文表示同意平安按保险集团模式进行分业改革。时间之长，昭示了难度之大。
其实，除了外部阻力外，来自内部的分拆平安人寿上市的呼声也差点让平安的“集团梦”功亏一篑。麦肯锡曾经提过这个建议，集团内部也曾讨论，但最终放弃了。
集团要强大，首先当然体现在股权控制上。平安集团公司以非金融机构资产管理公司身份，绝对控股平安寿险(99％)、平安财险(99％)、平安信托公司(99.3％)和平安海外(100％)，包括后来设立的年金保险公司、健康险公司和资产管理公司，再通过平安信托控股平安证券(75％)和平安银行(73％)。
强大其次体现在对各子公司的管理上。资金上划，投资集中，人力资源管理集中，稽核、IT等职能共享，一句话，能集中的权力集中，能整合的资源整合。平安集团总部通过这样的方式逐步加强对子公司控制，与此同时，开始建设一些统一的平台——统一的资讯平台、统一的品牌及文化策略、统一的后援平台，等等。其中最为重要、对平安的保险业务影响最大，因而也是对集团影响最大的，莫过于统一的后援平台。这个平台目前正在上海张江建设，一旦建成，用平安自己的话说，平安的分公司将纯粹变成一个销售柜台。
对于事情的进展，孙建一说，“平安目前正在浙江省开始试点，因为那里有二级、三级，甚至四级机构。从最上面开始拆，现在差不多已经拆完了。但由于同时还要做大量的人员培训工作和硬件建设，估计整个工作的完成可能要两到三年的时间，但硬件建设估计到明年就可以完成。”
分散和集中之辩
股权的分散和管理的集中，对平安而言，显然并不是没有关系的两件事情。惟有股权的分散，才有强大的管理层；而显然惟有强大的管理层，才能有强大的集团总部，才能实现集中管理。股权的分散有利管理集中，但股权分散和管理集中，到底是好是坏，显然不同人有不同的解读。
对于股权的分散，平安一向颇为自许，这一点在2004年招股上市时体现尤为明显。平安强调的是，分散的股权结构有助于管理层稳定，因而有助于集团经营的稳定。对平安来说，最佳投资者莫过于像高盛和摩根士丹利这样的财务投资者，或者像汇丰这样可以利用其资金、技术乃至品牌但却在管理上不受其干涉的策略投资者。
这样是好是坏？一位不愿具名的学者在接受记者采访时指出，显然要从两个方面来看。“平安过去17年的高速发展，这样的股权结构显然功不可没。但是，在过于分散的股权结构下，股东的利益难以得到保障。”这位学者指出，“所有者和管理者之间永远都是信息不对称的。一旦股权太分散，所有者甚至都没有积极性来进行主动监管，而只是通过资本市场‘用脚投票’。这样一来，就可能出现内部人控制，甚至出现像美国的安然、世通那样的事件。实际上在股权相对分散的美国上市公司中，这个问题变得越来越为人们所关注，而在股权相对集中的欧洲，这类事件就较少发生。一般而言，只有均衡的结构，才能从根本上保证企业的持续有效经营。”
而对于管理上的集中，平安显然更多地是从降低成本和控制风险的角度来考虑。孙建一在接受记者采访时举了这样一个例子:“香港的恒生银行，是香港中小银行中最赚钱的。为什么？是因为汇丰收购了它，拆了它的后援中心，将它的后援工作交给汇丰来做，所以恒生的成本是所有中小银行里最低的。”
至于集中管理在风险控制上的好处，孙建一说，“过去在中国，金融机构的分支机构都是‘麻雀虽小，五脏俱全’，很容易出问题，所以现在国有银行的惊天大案几乎都发生在分支机构。五脏俱全，相当于什么权力都有了，这样总公司的监控就会变得很弱。我们希望，我们所有的分支机构都不是我们的一个单位，而只是我们的一个柜台，这样它只能按照统一的程序去运作，风险也就在这过程中得到控制。”
分散和集中之辩显然没有唯一的答案。平安之路是不是行得通，依然有待时间检验。从平安十多年的发展历程及其对中国金融业的贡献来看，到目前为止应该说是成功的。
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