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□何诚颖
证券公司目前的激励机制主要由薪酬、培训开发、工作激励三部分组成。职业生涯规划、股权激励是有效的联系公司长远利益与员工长远利益的激励手段,但各证券公司在长期激励机制设计方面明显滞后,在核心骨干的保留上力不从心。
我国券商现行激励机制的特征与弊端主要是：
激励不足是最大问题 一是管理层与普通职工之间在工资、薪金等货币性物质激励方面事实上形成了一刀切，说明收入分配上的大锅饭依然存在；二是企业以灰色收入方式增加了管理层的收入，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用等。灰色收入的存在，不但影响了收入分配的透明度，给监督带来了难题，且在一定程度上助长了贪污受贿的腐败之风，同时也降低了可支配收入，削减了在其他方面的支付能力。
重物质激励，轻精神激励，重短期激励，轻长期激励 不少从业人员关注短期收益，不重视个人技能的发展，在各个证券公司之间频繁流动，与证券公司缺乏有效的长期激励手段有直接关系。调查显示，仅有20%多的证券公司认识到员工职业发展计划和培训对员工激励的重要性与薪酬是处于相同地位的，大多数证券公司将职业发展和培训置于次要或更不重要的地位。同时，在长期激励机制中，各证券公司除了缺乏对员工的职业生涯规划，以及目标管理以外，最缺乏的是紧密联系公司长远利益和员工长期利益的激励手段，也就是缺少员工持股计划，以及期权奖励计划。
没有形成制度化的高管人员激励保障机制；没有形成与高管人员对股东贡献相联系的制度化报酬 从现有情况看，证券公司对高管人员的奖励只存在于其在岗时，没有由于离职的高管人员在岗时的业绩表现，及有利于证券公司长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。这种状况容易造成高管人员在岗时产生不利于股东或员工的短期行为。
公司给的不一定就是员工想要的 不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。
薪资不是所有问题的答案 优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
高效的激励机制应该做到使经营者与所有者利益一致。双因素激励理论启示我们,薪酬等物质激励很容易转化成保健因素,而真正起激励作用的是员工的成就感、控制权大小以及员工地位的晋升。高效的激励机制不仅需要一套公开、公平、公正,在市场上有竞争力的薪酬体系,更重要的是能从系统论的观点整体把握、综合考虑各种激励因素的平衡。
首先，在激励的重点上，应倾向合伙人。有限合伙的利润分配有两个层次，首先是有限合伙人和普通合伙人之间的分配，普通合伙人收取较高比例分红权的报酬，该体制使普通合伙人获得的收益与勤恳工作的成绩紧密相关，能够给经理人提供最大激励。第二个层次是普通合伙人之间的利润分配，各个普通合伙人分配的权重应该与其业绩和工作量相联系。
其次，激励的方式上，应更注重长期化和股权激励。在高管人员层面实行股票期权制度，在员工层面实行员工持股计划。
另外，激励的层次和手段应更加多样化和具针对性。要根据券商各个经营层面员工和管理人员不同的需要，以及技术人员的实际工作性质，设计不同的激励方式；根据证券行业的特有知识性，注意知识型企业的知识形员工的激励偏好，充分发挥员工的潜能。
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