德恒庭审揭秘德隆资本神话

　　作者 郝远超

　　德隆帝国是如何坍塌的？相信囹圄之中的唐万新曾无数次反思。

　　6月7日，德恒证券涉嫌“非法吸收公众存款案”在重庆市高级人民法院开庭审理。作为德隆系列刑事案件的第一宗，并可能涉及德隆事件核心内容，庭审吸引了大批媒体到场。 庭审时，检察机关共列举了十部分证据，仅仅举证就耗时一整天：从6月7日下午一直进行到6月8日上午，而整个庭审则持续到6月8日夜里23∶10才结束。

　　德恒案情的复杂程度由此可见一斑。

　　根据检察机关的公诉材料和德恒证券数位高管的当庭陈述，以及记者辗转得到的一份上百页德隆内部相关资料，德隆金融体系精密、高效的运作轮廓逐渐显现；上海友联经济战略管理研究中心有限公司(下称“上海友联”)，德隆金融大厦“指挥中枢”也随之浮出水面。

　　正是这种上海友联模式，将德隆推向了万劫不复的深渊。

　　友联其身

　　检察机关指控，截止到2004年7月27日，德恒证券以开展资产管理业务为名，以承诺保底和固定收益率的方式，向413家单位和772名个人变相吸收资金2088918.66万元。这些资金主要用于购买新疆屯河、湘火炬和合金投资等股票和国债，并调拨至其他单位，支付资产管理合同本金和利息，以及资产管理业务的中介费和理财费用等。至案发时，尚有680861.20万元客户资金未能兑付。

　　而上述资金的调度使用权完全在上海友联。

　　2001年6月5日，上海友联由重庆证券(德恒证券前身)和金新信托出资成立。原金新信托总裁王宏任总裁，原德恒证券董事长张业光任董事、副总裁。

　　记者获得的这份德隆内部资料显示，上海友联的最高决策机构为执行委员会，执委委员包括唐万新、唐万川、王宏、张业光及德隆系其他骨干成员——ST重实(000736)原副董事长赵戈飞、湘火炬A(000549)原董事黄平、昆明商业银行的德隆代表王海秦、合金投资(000633)原董事长孔清华和德隆国际副总裁李强。

　　按照唐万新的最初设想，上海友联的核心业务应该是金融产品开发和金融服务，旗下各金融机构实现财务和研究成果的共享。所以，在上海友联的多个部门中，只有金融产品总部是自负盈亏、独立核算的。上海友联每天都会召开有各金融机构资产管理部经理参加的例会，索要报表、下达指示、确定考核指标、培训客户经理，并依托SAP和CRM等财务软件，随时监控各金融机构的资金和财务状况。

　　运作流程

　　名义上，德恒证券仅委托上海友联对其实行战略管理；而事实上，德恒能决策的业务仅是证券经纪、承销代理和日常行政等。核心的自营投资、资产管理、计划管理和战略并购业务在德恒内部半封闭式运作，实际决策权在上海友联。

　　“公司一直没有资产管理业务账户，委托理财资金通过营业部柜台进入客户保证金账户。”韩新林庭审时承认。

　　记者手头的德隆内部文件显示，其中客户交易结算资金大额转出决策程序是，上海友联向德恒证券下达指令，后者管理层研究后向计划管理部下达指令，计划管理部以《资金划拨单》的形式向相关证券营业部下达指令，最后由营业部执行指令，并向计划管理部反馈《回执》及《银行划款凭证》。

　　资产管理业务流程则是，根据上海友联安排，德恒证券与客户签订受托投资管理协议和受托投资国债协议。其中，客户委托的国债投资资金以购买国债然后回购的方式转化为资金；资产进出管理由上海友联向德恒证券下达指令，再由计划管理部按照上述程序执行。

　　自营业务属于核心机密业务，由上海友联对德恒证券采取封闭式集中管理，资金运作流程与资产管理业务流程相同。

　　德恒原投资部经理王维刚也承认，德恒证券的投资部只对吸存资金进行跟踪统计，至于这些资金投资什么股票、买多少均由上海友联决定。

　　理财“政策”

　　如果友联能按当初的设想平稳运行，德隆或许不会遭遇今日之灾。2001年发生的金新信托41亿元挤兑风波，迫使唐万新走了一步险棋，友联也由此踏上不归之路。

　　6月7日的庭审上，唐万新证词说，金新信托发生挤兑后，要么破产，要么继续做委托理财业务——如果继续做，必须不断做大才能兑付到期理财资金。

　　唐万新毫不犹豫地选择了后者。

　　在2001年底的杭州会议上，唐万新决定以上海友联为指挥中枢，加大对新金融机构的收购力度，并大力拓展委托理财业务。截至2002年底，上海友联陆续控制了德恒证券、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托和大江国投等多家金融机构。

　　记者手中的一份德隆内部《证券公司资产管理业务奖励制度》显示，对委托理财业务，上海友联还制定了一系列奖惩措施。

　　首先，上海友联在年度会议上，向各金融机构下达年度吸存计划指标，年终上海友联按各公司完成业务量计提奖励基金，奖励各金融机构高管团队：达标且业务量在40亿元以内者，按完成量的1‰提取奖金；业务量在40亿元以上者，按完成量的1.5‰提取奖金。

　　同时，上海友联还要求，各机构客户经理必须完成每人每月2家重点客户的走访、人均年理财额度1000万元。此外，上海友联制订了统一的委托理财合同文本，要求每个客户委托理财资金不得低于100万元，承诺收益率在8%～12%之间。合同期限分三个月、半年不等，不到期客户不能支取。

　　德恒证券新疆阿克苏营业部总经理甘晓波的证词显示，德恒证券一般与客户签订主合同与补充协议。为了规避监管部门，一般主合同签订的利率与国家限制利率相同，但是在补充协议中会补足与客户约定的收益率差额，并且承诺承担客户投资风险。

　　内部拆借

　　实际上，上海友联是德隆调度各金融机构资金的大本营。

　　随着德隆系委托理财规模越来越大，各地因不能按时兑付理财资金而发生的客户挤兑事件也越来越多。据悉，从2002年1月开始，唐万新亲自坐镇上海友联每天的资金调度会，即“头寸会”，并按月考核各金融机构的“经营业绩”。

　　这种头寸会，实际上就是德隆通过行政指令手段，调拨各路资金，填补已经出现或即将出现的资金窟窿。“因为每天都发生兑付危机，客户游行、砸营业部，老客户流失，股票不能卖，后续融资跟不上，资金链有断裂的危险。”唐万新在证词中承认。

　　记者掌握的一份上海友联《用款确认书》显示，2003年9月2日，德恒证券从重庆某公司处获得了一笔3000万元的委托款。次日，这笔钱就由德恒证券重庆中山三路营业部的账户划出，资金去向是天山水泥，资金占用方写着“集团”。文件中的备注则标明：“合同金额3000万，资金到期后延期，代集团归还天山水泥资金5000万，等同此笔资金由集团调拨。”

　　在2004年德恒证券发生挤兑危机时，德隆国际向德恒证券发出《承诺函》说：“我公司为你公司实际控制人，承诺在近期紧急抽调资金用于归垫你公司客户交易结算资金，由于你公司客户交易结算资金及资产管理业务引发的债权、债务、经济、法律责任由我公司承担。”韩新林的代理律师陈敢还在庭审时指出，上海友联从德恒证券共调走了22亿元资金。

　　韩新林则认为，德恒证券成立后，金新信托把40亿元委托理财业务转移到德恒证券名下，等于加大了德恒证券的风险。上海友联封闭的财务管理模式，使得资金使用成本和盈利水平不成正比。

　　然而，对于这个“匠心独运”的友联模式，并非每个德隆人都像唐万新那样充满自信。

　　“2003年3月，由于委托理财资金一直游离于财务核算之外，会带来财务风险，所以成立了计划管理部。但直到2003年10月，上面一直没有资金下拨，才发生了挤兑危机。”德恒原副总会计师李普选庭审时说。

　　上海友联的管理模式本身没有问题，问题在于它调度的是需要随时兑付的委托理财资金。而挪用这类资金是明显的违规行为。

　　当唐万新走上被告席的时候，不知他将如何反思上海友联。