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“粤海重组”案曾震惊了香港金融界和企业界，也轰动了中国内地和世界的资本市场。陈连从认为，自己作为这场亚洲有史以来最大、最复杂的债务重组的参与者，从中获得的感悟将终身受益无穷。
□ 本报记者 钟 恬/文图
眼前的陈连从，是一副风尘仆仆的样子。
最近，他原有中国出口信用保险公司广东分公司总经理的职务之下，又加了一个新的名衔：深圳分公司总经理。这使得他不得不在广州、深圳之间来回奔波，但陈连从乐此不疲。
广东分公司2002年7月刚开业时，保费为58万美元，保额5600万美元。到了2004年，保费为1026万美元，保额为10.9亿美元。这样的成绩在中国信保公司的各省网点中，名列前茅。但陈连从还不满足，现在，他正在对深圳分公司进行大刀阔斧的改革。
从事金融行业十多年的陈连从，似乎永远都这样冲劲十足。从外资银行驻穗首席代表，到合资保险公司董事长，到参与粤海重组，多年积累下来的金融行业经验，使其现在身兼这家国家政策性出口保险机构两分公司的“头儿”得心应手。陈连从希望把深圳分公司做得像广东分公司一样，业绩能翻几个番。
新挑战来了！
陈连从这一路走来，最令他难忘的，还是在粤海重组过程中的那一段风雨历程。“作为亲历重组过程的见证人，从中获得的感悟将终身受益无穷。”陈连从称，那是一段从“虎口夺食”的经历。
“人一辈子有机会置身于这么一场风云变幻的大变革中实属难得！” 提起往事，陈连从心潮起伏、感慨万千。
力挽保险公司
1998年12月16日，正当亚洲金融危机迎头冲击香港之时，广东省政府驻香港的“窗口公司”———粤海集团对公众宣布债务重组，并暂停向债权人支付债务本金。这一消息震惊了香港金融界和企业界，也轰动整个资本市场。这是亚洲有史以来最大、最复杂的一场债务重组。当时是陈连从加入香港粤海集团的第九个年头。
89年下半年，陈连从加入了香港的中资机构粤海集团。随着集团内部业务的局部调整，陈连从以集团内一家贸易实业公司董事副总经理的“命官”身份来到了香港粤海下属的合资保险公司，分管起该公司的承保和理赔工作。当时该公司已经岌岌可危。经过几个月“不参政”、专对核保核赔具体工作进行考察，陈连从很快对这家公司有了基本的了解和判断：一、管而不理、人手不足和各路人马不和，是公司业务下降的主要原因；二、股东之间没有根本利益冲突，合资各方的代表都还有继续合作的意愿；三、保险为朝阳行业，尚有可为。
有了以上的判断，在陈连从的大力促成下，合资三方领导下定决心继续合作，并一锤定音地就继续合办保险问题重新达成一致意见，原先已濒临“关门大吉”关口的企业终于转危为安。陈连从对公司进行了大刀阔斧的改革，大胆启用新人、出台新办法，在股东、同事的通力合作下，公司业务步入了持续快速健康发展的轨道。
在后来的五年里，公司的年保费收入，从原来的2,000多万港元发展到后来的9,000多万港元；利润从原来的300多万港元发展到最高一年的5,300多万港元；资产净值从原先的3,000万港元增加到1.2亿港元。更重要的是，这使公司在集团重组早期躲过了遭受重组的厄运。
粤海重组开始后，作为公司的董事长，陈连从首先面临的难题是，如何挽救这家业务已步入持续快速健康发展轨道的公司。当时的情形是，一方面集团重组要求汇总所有下属公司的资金；另一方面，香港监管当局以粤海是其最大股东为由，要求封存公司全部资金。
为了使保险公司躲过被重组的厄运，陈连从向粤海高层转述了三大理由，一是保险公司有专门的监管机构，面对的是被保险人的利益而不是股东的利益；二是这是合资公司，不是粤海百分之百控股的下属企业；三是公司一直盈利。高层要求找重组顾问公司谈，顾问公司又推给广东省政府。陈连从在各个环节辗转奔走，终于得到了广东省政府的首肯，同意保留下这家保险公司。
面对香港监管部门对公司主要股东处在重组时期的特别监管，陈连从理直气壮地向他们要求公平待遇，诘问他们香港200多家保险公司中，规模相若的有几家有这样的盈利状况？对一家运作正常的保险公司强制实行资金管制，如何向社会交待？如何向被保险人交待？在这种情况下又有谁敢继续投保? 对此, 监管当局无言以对。最后他们做出了妥协，只要求陈连从必须以董事长身份在确保公司资金安全问题上，向监管部门做出书面承诺。
击败洋顾问
重组之路是异常复杂和艰难的。第一个重组方案才出台，谈判双方便立刻形成对峙局面。海外媒体不断跟踪报道粤海事态的发展，从金融巨头到资本市场上的股民、债权人也对事件评头论足，甚至一些国家首脑也在关注。这使陈连从们经历的重组，一开始便置于众所聚焦的镁光灯下，更让参与其中的人感觉周围缠绕着浓得化不开的“山雨欲来”的气氛。
陈连从告诉记者，在重组早期，许多重大问题在技术上由顾问主导，股东领导说了算。像资产如何作价，股东需要新增多少投入，债权人按何比例削债，以及请谁当顾问和顾问费用多寡等等，那一概都是领导或顾问们的事儿。但当重组到了业务重组的关键时，任何外来的重组顾问，就难顾其问了。重组毕竟有别于破产。重组顾问不敢像破产清盘官那样，什么都一刀切。因为真的那样什么都一刀切下去了，那么被重组企业离破产清盘的日子就不会太遥远了。
“像个别经营正常的业务如何重组，重组期间和重组之后如何管理，重组债权人应在哪一级企业委派董事才能在法理上说得通而在实际管理操作上又行得通，什么时候清还多少重组债务才算合理且可操作等等，要使企业在重组后不发生交叉违约不被最终清盘，这都只能依靠己方谈判代表对业务的熟悉程度、职业操守、责任心和谈判能力。这是任何临时借来、买来、舶来、请来之东西都不可替代的。”陈连从感叹。
记得一次和洋顾问们谈判时，谈及重组后广联控股公司下属企业的董事安排问题。洋顾问对陈连从提出的“债权人不任下属企业董事”一事耿耿于怀，觉得不可思议，总觉得债权人无论如何是不会接受的。他们认为，从法律角度看，既然债权人是广联控股的股东，那么他们就理所当然是广联下属企业的股东，因此进董事会是天经地义的。只有债权人进了企业的董事会，才能体现他们股权的真正存在。谈判因此一度陷入僵局。
当企业到了被重组的地步，跟债权人谈判的筹码本来已不多，在外强高压下，要想谈判由被动变主动，胜似虎口夺食。但陈连从坚信，只要有心、用心，有足够的胆识和勇气，找到足够的理据，据理力争，胜利的可能还是有的。尤其是到了重组出现曙光，企业已不可能被清盘的时候，任何传统意义上的经济帝国主义和现代自由经济社会里的债权人，都是和你讲道理要钱的。他们不会傻到要你去做你做不来的事情。
陈连从为此据理力争。他指出既然债权人已当了广联的董事，并且已有文字记载拥有股权，那么他们相应地拥有下属企业权益的法律关系是存在的，是无可置疑的。从管理角度看，从清还重组债务和资产处置角度看，债权人到下属企业任董事是不可操作的。而且问题的关键在于，若由债权人任下属企业董事，由于利益相关，可能导致所在董事会的意见分歧，一旦出现处置不了资产、不能依时清还到期重组债务的情况时，该由谁负责？一家企业还不了到期债务引致交叉违约时，又该由谁来负责？
最后陈连从退了一步，抛出“要不双方按委派董事人数，负责清偿相应重组债务”的绣球时，洋顾问们无不瞪大了眼睛，十分惊讶的发现，所有债权人居然默默地接受了其 “债权人不向广联下属企业委派董事”的建议。
继而广联控股顺利地在一年之内归还了本应在五年偿还的重组债务，节省了2.6亿多港元的重组利息。
走过香港粤海的这一段旅途，陈连从表示，这对其现在在中国信保的工作大有裨益，因为其从中获得的感悟是：“学海无崖勤是岸，商海无边学为舟；投机钻营难长久，诚信投资靠经营。”
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