|
记者马朝阳
在方正集团内部，CTO(首席技术官)肖建国被称为“肖老师”。
肖建国留着短短的寸头，四十八岁头发就已经花白，身材已经略显富态，说起话来不慌不忙，一二三四逻辑清晰，有着资深科学工作者的内敛和从容。
从普通的程序员，到方正集团高管，在方正工作了十八年的肖建国被认为是王选老师最得力的助手。
肖建国的恩师、著名科学家王选先生这样评价这位弟子:“戏捧人，人争气！”
“亢奋”的课题组长
1995年成为方正技术研究院主要领导之前，肖建国做了八年的程序员和课题组长，同当时研究院的其他课题组长一样，他从王选教授那儿领来了题目，开始研发。
王选交给他的第一个题目叫NPM，即交互式报纸组版系统，是方正的第一代报版系统。那时王选布置的项目很多，涵盖了出版和办公领域。在当时，一个课题的成败与课题开发者的个人因素关系很大，王选的高明之处就在于他在一些重点课题上都选对了人，因此取得了成功。其中就有报纸组版系统项目。到后来，全国有七至八成的报纸都采用了方正的这个系统，可谓一统天下。
肖建国说，那是个非常简单的阶段，身体很累，工作也很枯燥，但是目标很明确。他每天从早上七点半进机房，到晚上十一点拉闸熄灯时才下班，中间只有两次用餐才出来。
埋头苦干了一年多，NPM在1988年夏天基本成形，开始在《解放军报》试用。在《解放军报》的几个月当中，肖建国要么住在报社，要么偶尔回父母家住一住，因为自己家中还没有电话，他担心系统运行中有什么问题必须马上解决，父母家有电话可以随叫随到。
从1988年开始面市，NPM就成了方正的支柱产品之一，直到1998年还在销售，共卖出了1万多套，销售额近三亿元，这在中国软件业是少有的。这是肖建国的第一次成功。
他的第二次成功同样和王选密切相关。
1989年初夏，肖建国和王选坐在北大校园的大树下聊天。王选说:“NPM系统已经弄得差不多了，再搞下去会有进步，但不会有什么飞跃，你应该去开发另一个项目。”这就是彩色出版系统。
“这个项目开始时有人不同意，说没几家彩色印刷的报纸，投入也比较大。当时彩报寥寥，只有《中国花卉报》等极少数几家。香港的彩报比较多，但技术都比较老化，都是用传统的方法，照片是贴上去的，效果不佳程序也麻烦。但王老师坚决地支持这个课题。”
从黑白照排到彩色并不容易，里面所涉及的核心技术可以说是与文字排版毫无关系，算是跨了很大的门槛，不是说走了第一步之后踏着它的痕迹就可以走第二步了，而且当时连一些做实验的条件都不具备，比如一个彩色的扫描仪都没有。但肖建国毫无怨言，又开始潜心琢磨。
王选在这个项目上的前瞻性被证明是非常正确的。后来这个项目的结果是，北大方正的出版系统从黑白变成了彩色，市场上的结果是全国的报纸都开始彩色化了。从第一家《澳门日报》开始，到第二家香港《大公报》，后来，全国几乎所有方正用户都使用了方正的彩色出版系统，市场份额占到了90％，可谓万里山河一片红。
肖建国说，那八年既辛苦又亢奋。“那时的心情就好像抽大烟似的，离不开。一个青年人，特别是八十年代，学了什么东西以后总是想着要学有所用，不想碌碌无为。好不容易弄出来了，到客户那儿用上了，他们说‘好用，比以前都好用’，就觉得很高兴。另外，它有一种刺激，客户也会给你很多批评，有新的要求。你被他承认了，他还给你提出很多改进意见，又用期待的眼光看着你，这是一个良性的刺激。另外，客观上还有一种危险在里面，这个系统是用来做报纸的，《解放军报》、《人民日报》哪一天因为你的原因出不来报纸了，这是想都不敢想的事情。所以几个因素在一起，就让人达到了亢奋。后来，它被使用了，使用面越来越宽，系统越来越完备，这是一件非常愉快的事，也非常有成就感。”
肖建国在享受了作为一个研究者的兴奋之后，也领悟到了科研的一个精髓，那就是要有长远的目光，要有前瞻性。“我在北大读书的时候，有一位老师侃到离讲课内容十万八千里的时候说:你们现在是研究生，以后都是搞技术的，做技术工作切忌不要赶时髦。他给赶时髦下了个定义:只有傻瓜刚刚弄懂的事情才能在社会上流行，少数聪明人才能弄懂的事是不会时髦的。他举个例子，街上开始流行红裙子了，你就不要再做红裙子了。流行了才买红裙子的人也都是傻丫头。你们就不要做那个傻丫头。”
肖建国说:“这个话我记了一辈子。”
困难重重的方正电子
2000年9月，他被任命为方正集团的下属子公司、方正集团的核心业务公司——方正电子的总裁。
方正电子的绝大多数人都没有想到，长者一般温厚的肖建国，在不到两年的时间内，让参加总裁办公会的十几名高管只有一人保留，其他的人员都换了。
肖建国来到方正电子的时候，这里有很多熟面孔，因为在方正多年，他无论是在业务方面还是在人情方面都和这里许多人成了朋友。但他面对的还有另外一副面孔，那就是方正电子的业绩。
2000年，方正电子已经出现了两年亏损，而其最辉煌的时候，净利润数年都在1亿元以上，最高时达1.5亿元。
1998年方正电子首次出现亏损，各界大吃一惊。“一个公司上市前后往往变化很大，公司公众化了，大家都急着想有个好的成绩，急于求成，在快速扩张中容易出问题。我们也不能免俗。”——肖建国这样解释方正控股1995年在香港上市后几年内业绩变脸的原因。
“业绩亏损既有这个行业发生变化的原因，比如由于技术门槛逐步降低、盗版猖獗、价格下降、人员成本上升等原因，也有人为因素。比如管理层言而无信，年初承诺的奖励不兑现，未完成任务也不扣罚，很多人认为完不成任务没关系，只要和领导关系搞好了，能找到一个让领导接受的理由就没事了。而且产品业务牵连比较多，环节也比较多，所以推卸责任成了家常便饭。”
另外，还有一个特别有意思的现象。许多人不相信肖建国这个搞技术的会在方正电子长期呆下去，有人直接说他就是个过渡性人物。甚至还有人开始琢磨下一个总裁人选，以便调整自己的行为。
情况比想象的更严重，困难也一个个涌到面前来。肖建国承受着前所未有的压力。肖建国心情焦虑的反应之一便是体重，两个月的时间里，他的体重骤然增加了十几公斤，白头发也骤然多了起来。
但肖建国没有乱了方寸。“我一直做技术，搞管理有有利条件也有不利因素。不利的是我的思维比较慢，不能一下子日理万机，脑子里不能装太多的事，有利的因素是我知道细节决定成败，我会考虑得很缜密。”
肖建国开始了“两手抓”。
重诚信重业绩
到任的第二个月，肖建国就辞退了一个业务经理，因为公司规定的直销产品，这位经理违反规定“卖大号”，即批量出售给一个人，造成市场混乱。没多久，肖建国又辞退了自己的一个助手，原因是因为不诚信。第二年，高管中一位肖建国的老朋友也因为成绩不佳被辞退了。
有人说，肖建国到了方正以后，业绩被提升到一个史无前例的高度，肖建国甚至明确提出“重业绩，轻关系”一说。
“凭业绩说话”在方正电子的员工听来并不太新鲜，但肖建国是真正把它落到实处的第一位总裁。当年年底，肖建国兑现了所有年初时总裁办公会的承诺，方正电子的员工按业绩考核得到了公司承诺的奖金。“尽管有些人的所得和想象的有很大出入，而且这也是前任定的，但前任定的也是总裁办公会的决定，我也有责任执行。但在第二年做预算的时候，我们就尽可能做到科学、合理。”
在那两年间，员工被辞退已经不稀奇了，经常就有人悄悄地不见了，肖建国的言必信、行必果见了成效。
首次掌握人事生杀大权的肖建国也经历了一个心理上的“坎儿”。“开口对一个人说，你不要在这儿干了，这是很难的，即使他有各种各样的问题。”心地仁厚的肖建国至今说起来依然有一些感慨。“但这是不得不做的事。第一我要对董事会负责，第二我要对自己负责，不能年年亏损，天天混吧？！”
两年下来，员工都知道不诚信、业绩不好在肖建国那里是“要倒霉的”。肖建国说，一个企业的企业文化是老板做出来的，不是规定就能做到的。
肖建国在管理方面独特的一点，是他非常注重细节，他说这是他多年搞技术的结果，“技术往往细节决定成败，管理也是。”他发现某个管理问题，就一定要认真地观察、研究，一定要找到问题的真正症结和切实的解决方法，“有点像解决技术难题，考虑好归根到底是什么问题，解决的方法不能归结为一个世界上没人能解决的数学问题，那种事不是找死嘛。”
他在辞退每个高管的时候，都“要对所有人有所交待”，说明情况，这并不容易，也在无形中对肖建国自己提出了更高的要求。
他的细节不只在监督方面，他的人性化一面也使得他与众不同。比如他强调一个领导要特别会倾听。“你有生杀大权，你的下级一般不敢给你胡说，特别是想给你提意见的时候，他会很委婉。这时候一定要倾听，不能在他还没说完的时候就把他说一通。有时明知他说的不对，也要听完，而且也不要马上告诉他不对。因为他好不容易鼓起勇气来说，他的考虑不一定全面这很正常，这时候你当面把他给否了，对他打击就太大了。”
肖建国以技术的思维方式和简单明了，在复杂的方正电子开辟了新的局面。
对于自己的弱项，肖建国“且战且退”，他甚至从就任半年之后就开始寻找“接班人”。
肖建国接手方正电子时认为，虽然多少年来没跑过马，但认为没少看见过马跑，不过，一旦骑到马背上的时候他就发现不是那么一回事。“在第二年做完预算，我就想不能做这个总裁，这个工作太过份了。我不是一个日理万机的人，搞开发的人思维比较慢，心里装的事不能很多。要考虑得比较深入。如果头绪太多我吃不消，我知道，不适合长期当总裁。我要用别人。”
从这以后肖建国经常在考虑要用什么人。“人要知道自己的短处，要找那些能弥补自己短处的人。”他很快确定了两个接班的人，一个是后来任执行副总裁的任伟泉，一个是负责分销业务的刘晓昆。
肖建国认为分销部分不是他熟悉和擅长的业务，所以2003年分销业务步入正轨后他就辞去了这个公司的职务。任伟泉2001年5月开始做执行副总裁，到2002年肖建国就把总裁的担子交给任伟泉，自己做董事长，“共同扛了一年之后，2003年我就成了真的董事长，不再多管具体事务，更多地关心一下业务走向和新产品开发。”
肖建国对于“业务走向”的调整，给方正电子带来的是别人没有想到的未来。这一点，他的“红裙子”理论再一次帮了他。
不穿“红裙子”
肖建国研究了方正电子的亏损状况后，对经营进行了调整，开源节流。一是把亏损大户设备分销业务进行了剥离，撤换了负责人，这个项目第二年就扭亏为盈。二是他认为传统出版业务已经饱和，培育新的业务才是根本出路。
他重点开展的三个新项目，当时在很多人看来，似乎都有点看不懂。
一是网络出版业务，eBOOK。这个业务2000年春天立项时，正是互联网高潮的时候，这时方正在香山开了一个会。“我们认为在新的传播渠道上应该有我们新的技术和产品。还有一些想法，做技术出身，不愿意跟潮流。”
肖建国所说的潮流是:那会儿大家都在做互联网，“几十个人弄个几百万几千万花几个月的时间在网上弄几万几十万个页面就可以上市了。当时互联网的一个特征就是免费，上市的评估模式不是按盈利多少来评估，而是根据你的点击率、营业额来评估的。”肖建国认为“我们不能干这个事，我们要这么做，我们就‘穿红裙子’了。我们要做有版权的事。别人都是免费我就要做那个你看就要交钱的事。网上垃圾太多，有价值的信息应该是收费的，如果免费就没人写了。我们认为正规的出版信息应该是受保护的，收费的。”
这个后来定名为阿帕比项目的核心内容就是数字版权保护。当时的确是逆潮流而动。方正满怀信心地租了一个大礼堂开阿帕比的第一个新闻发布会，但当肖建国面带微笑地走进会场后，发现偌大的礼堂只有稀稀拉拉的十几个来宾。肖建国感到从未有的悲凉。
幸运的是事实很快让他收获了温暖。五年来，全国已经有1000多个图书馆成了方正的eBOOK用户，“我们现在掌握的图书已经达到15万种。是全世界最大的，美国最大的才9万种。全国600个出版社中有460个给我们提供图书。”肖建国说起这几个数字，自豪之情溢于言表。这个业务第三财年就实现持平，以后就开始赚钱了。
肖建国的第二个新业务是数码印刷。“原来出版一本书启动费很高，主要是制版费用高。现在出版业的需求更丰富多样，比如一些教材、会议用书、办公文件、甚至个人制作台历、挂历等等需要的量都不大。我们看到了这个变化，就设计了这个题目。”这个题目是2003年12月推出产品的，现在反应良好，肖建国说，这是印刷业的一部分未来。
第三个题目是软件出口，截至去年，海外代理商已有50多家，在国内软件公司这已属少见。
这些新业务，带动了方正电子其他业务的发展。
现在，肖建国的主要职责是规划方正核心软件业务的未来。
肖建国说:“事情少了，精力可以更集中了，我感到很高兴。”他的体重又恢复到了正常状态。但他的角色变了，他要学习王选老师，他得考虑未来的事，得向别人提出问题。
一次，在方正的一个展会上，一位在方正电子工作了十几年的普通员工直率地向肖建国发问:“肖老师，咱们方正电子别的业务都挺好的，都有了新发展，可我们这一块怎么办啊？”
朴素的发问在肖建国的心里回荡了很久，他说自己不敢放松。
| 
