浦发7亿新股固本 花旗扫除入股建行障碍 | ||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年05月22日 16:49 21世纪经济报道 | ||||||||
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本报记者 陈恳 历志钢 上海报道 5月17日，上海浦东发展银行(600000.SH)董事长张广生揭开了浦发变局的层层面纱。
一个多小时的采访中，这家有着花旗银行股权背景的银行掌门人始终强调的一个关键词是：国际化。这与他同日出席复旦大学为百年校庆主办的“上海论坛”时的演讲论题如出一辙。 四天前的5月13日，香港。张广生携手中保控股董事长杨超签订了一纸盟约，浦发银行将和中保国际(0966.HK)展开全面业务合作，合作领域包括代理保险、保险投保、资金结算、现金管理及资金融通等。 这是浦发银行拓展国际生存空间的一个侧影。而通过5月17日的当面交流，浦发银行的国际化战略逐渐褪去神秘面纱，与之相伴的资本金问题、与花旗银行的合作内情，亦整体浮出水面。 不得不发的7亿新股 “资本约束是股份制商业银行最大的瓶颈和障碍，如果不及时补充(资本金)，浦发可能错失发展的良机。”张广生直言不讳。 这也正是继2003年增发3亿A股、2004年发行60亿次级债之后，浦发银行决定再次筹资的原因。4月19日，在证监会的一次会议上，该行增发不超过7亿股A股的申请已获发审委通过。 证监会发审委曾在去年否决浦发银行一项60亿元的可转债计划，后者被迫改为增发新股，最终当年增发也没有成功。按照最新的增发方案，增发价格下限为增发前20天的平均交易价格的85％。近期浦发银行的股价一直徘徊于6-7元之间，7亿股募集的资金不会超过50亿元。 但消息甫出，一知名财经网站即发出批评，称浦发“6年圈钱180亿”。不过该行一位高层认为，“这样的计算有偏差”，因为“次级债是金融机构之间的债务，而本次增发目前还没有完成”。 这益发衬托出浦发银行的资本压力。 根据年报，2004年年末，浦发的资本充足率为8.03％，已经逼近银监会设定的8％大限。而自2000年以来，伴随资产规模特别是信贷规模的快速扩张，浦发的资本充足率几乎一直呈下降趋势：2000年为13.5％，2001年为11.27％，2002年为8.54％，2003年受年初增发之惠，增加0.1个百分点反弹至8.64％；2004年，浦发的总资产和总贷款分别比2003年年底增长22.77％和21.87％，达到4555.32亿元和3109.05亿元。但资本充足率则降了0.6个百分点。 2005年浦发的总体经营目标是：总资产达到5375亿元，同比增长18％；存款达到4745亿元，增长20％；贷款达到3731亿元，增长20％；税后利润为23.16亿元，增长20％。 依照资本充足率计算公式，仅针对贷款一项，一般估计每增加100个单位贷款(假设风险权重为100％)，资本要求就增加8个单位。浦发2005年末贷款规模将比2004年末贷款增加622亿元，资本相应应增加49.76亿元，而2005年的税后净利润计划增加3.86亿元，即使全部转为资本都显然不足。 很自然地，发行次级债务、计提准备金、利润留成等方式被列入了补充资本金的计划。浦发同时还希望辅以调整和优化资产结构、降低加权风险资产系数等手段，实现2005年年末的资本充足率达到9.1％。 但国内资本市场并不通畅，增发新股更被认为向市场“圈钱”。张广生坦言：“散户的意见很大，发行的压力也很大。” 而且，尽管已经获得发审委批准，今年增发之路也可能不会一帆风顺。4月19日，浦发一管理人士称，截至当日，浦发仍然没有获得证监会的一纸批文。何时能够完成增发仍然是一个悬念。 一旦资本充足率未能达标，浦发的发展将大受掣肘。浦发一管理人士称，今年浦发将大幅度拓展分支网络，拟在南宁等地开设新分行3-4家，开设支行30-40家，目前筹备工作已经全面启动。但根据去年3月1日施行的《商业银行资本充足率管理办法》，如果商业银行的资本充足率不足，将被限制增设新机构、开办新业务。 此时，部分浦发人士把眼光投向了国际市场。“平均融资周期超过500天，这在国际市场是不能想象的。”张广生称。不过他同时表示，“浦发暂时还没有H股的计划。”4月27日浦发银行的股东大会上，行长金运也透露，浦发已经在考虑境外上市事宜，但由于H股和A股之间的价差，目前还不是最好的时候。 花旗绕过“排他性”障碍 增发中的一个悬念是：花旗银行会否增持。 花旗银行于2002年年底成为浦发的第四大股东，持股比例5％。根据参股协议，花旗可以增持浦发的股票，直至持股比例到达外资持股的上限24.9％。这一权利至2008年4月30日后失效。同时，日常的增发中，花旗还可以选择增加持有数量，以保持持股比例。 但是，参股浦发后，花旗一直没有行使自己的权利。2003年1月3日，浦发银行增发3亿股，花旗的持股比例降低至4.62％。这一比例维持至今。 浦发的管理层人士称，本次增发，花旗仍然不会增持。如果花旗放弃，其持股比例将会进一步摊薄至4.11％。不过，浦发为花旗留有备选方案。前述管理人士称，已经有股东预留7％的股份给花旗，同时也可以采取定向增发的办法。 花旗按兵不动，令其“移情别恋”、有意参股建行的传言再现高潮。 之前一般的观点都认为，花旗与浦发之间的战略合作是排他的。根据参股协议中的排他性条款：“花旗银行及其子公司不得购入任何中国境内银行浦发银行、浦发银行子公司以及花旗在中国境内设立的实体除外的股权或股本经营权。” 但是，熟悉国际金融并购的金茂律师事务所律师何永哲认为，这项表面严谨的排他规定其实并不严密，因为作为一家著名的国际金融集团，商业银行业务只是其一部分。从组织架构分析，花旗银行本身也仅仅是其中的一个分支。对于花旗集团而言，找一个超越“花旗银行及其子公司”的主体并非难题。 不过，至少在公开场合，浦发仍然强调和花旗的合作是融洽的。张广生称，浦发和花旗的合作包括三方面：首先是排他性战略合作；第二是信用卡业务；第三是关于风险控制、资产管理和人才培训等方面。他表示，花旗和浦发之间的信用卡合作肯定是排他的，花旗只能和浦发合作。今年，发卡城市将从去年的3个推广至10个左右。 然而，随着中行、建行等国有大型商业银行先后开始股份制改造，能与之匹配的国际银行巨头屈指可数。汇丰入股交行后，花旗成为悬念不多的巨头之一。此时，监管部门的态度悄然发生了变化。知情人称，银监会的态度是花旗可以投资两家。 浦发高层曾就该问题和花旗集团的管理层进行过协商。其中的细节外界不得而知，然而花旗显然相当重视浦发的意见。前述知情人称，一种折衷选择的途径可能是，花旗通过其投行部门而不是银行部门持有建行的股份，因为花旗投行可能包销一部分建行股份，本身存在发行不出去、被动持有建行股份的可能性。 国际人才得与失 无论如何，花旗参股推开了浦发国际化的大门，而第一批请进门的客人则是国际化的人才。 张广生表示，在人员培训和管理架构方面，花旗对浦发提供了相当多的支持。“作为战略股东，花旗银行提名一名代表参选公司董事，并成为董事会下属的风险管理和关联交易控制委员会的成员……在人力资源管理等领域对浦发提供了技术支持。花旗也为浦发银行分行行长就风险管理进行了全面的培训，对浦发推行的扁平化、矩阵式组织管理框架和平衡记分卡业绩考核等提供了帮助。”浦发银行行长金运曾评价说。 实际上，早从2002年开始，浦发即开始在海外招聘高管人才，先后至少有20多人的海归加盟浦发。但是人才国际化的道路并不如想象中一帆风顺。从前期的操作上看，实际效果并不完全理想。相当数量的“海龟”上岸后，又选择回到海里。对于这些“海龟”的反复，张广生坦言：“国际化人才的招聘也有一些经验和教训。” 据浦发内部人士透露，有部分加盟的海归，甚至报告都不能自己独立完成，或者撰写的报告则让人如坠雾中。 张广生认为，其中的“原因是他们的火候还不够，既没有学习到海外的东西，同时又不了解国内的需求”。 显然，急于获得国际先进管理经验的浦发在人才招聘方面多少存在经验不足。“这说明中国的人才和文化存在错位，没有人才的甄别能力。”前述内情人士称。 他介绍，国外的专业人才有完整的认证制度和经理人市场，而国内在这方面显然缺乏良好的市场架构，甚至在使用一段时间后才发现所求非所需。例如一海归在应聘的时候仅仅通过远程交流即签下合约，到实际操作时才发现此人根本无法适应正常的工作。 前述人士还介绍，有一部分海归确有才干，但实际的工作中却水土不服。例如一位曾经在一家著名外资银行担任高级职务的海归，进入浦发后也负责一个部门。但是由于海外受训的经历与国内的体制不能很好地契合，“空降兵”与原来职员内部的文化存在冲突，最终也不得不黯然离开。 尽管遭遇某些挫折，但是浦发并没有因噎废食。总结经验之后，浦发进一步加快了人才国际化的步伐，在许多关键的职位上都出现了“洋专家”的身影。例如目前的首席风险官就是一个美国人。“他来了以后，我们的风险管理理念发生很大的变化，过去我们是防范回避风险，现在则开始对风险估价，有的风险可以去经营，有的风险如果可以承担也可以去做。”张广生称。 此外，前述人士还透露，“包括个人金融业务和资金业务等七个部门的高级人才都在香港招聘，吸收国际上的专业人才加盟。” 吸引海归的同时，浦发本土制造的管理层在今年拉开了大调整的序幕，先后有两次全行的人事公示。张广生透露，浦发的本次调整力度很大，新上任的中层管理者普遍更年轻，更专业。 ·记者手记· 浦发银行之变 国际战略直接提升了浦发的口碑。从股权结构上看，目前花旗集团海外投资公司以4.62％位列第五大股东。张广生称，目前部分QFII也持有一定股份“而且有QFII希望长期持有，并且要求能够进入浦发的董事会”。 与此同时，在体制上，参照花旗的组织架构，浦发银行开始了国际流行的扁平化矩阵式管理模式。 继去年成立个人银行总部之后，今年3月份，浦发银行又着手成立企业及投资银行总部。事业部制的组织架构建立已经逼近花旗——花旗内部就设置了零售银行和企业及投资银行。按照这个构架，浦发的两个事业部还将进一步发展，甚至独立核算。 体制改革的同时，机制方面，浦发银行开始推进以经济资本、平衡计分卡为核心的绩效管理改革。 行长金运认为，必须进行配套的机制建设。否则体制是新的，机制是老的，这种“新瓶装旧酒”的模式不但不会推动业务的发展，反而会导致相当多的负面影响。 一般而言，绩效管理体系的成功实施需要引入资本考核机制、进行经济成本分摊。但是这恰好是目前商业银行普遍面临的一个难题。银监会主席刘明康曾透露，目前只有建设银行实现了初步经济成本分摊，80％的成本可以分摊到各级银行的各个部门上，招商银行、浦发银行现在也开始做这个方面的工作。 尽管体制和机制的转变已经肇始，但是对于浦发而言，仍然有两个方面的问题需要解决：一个是即期利益和中长期风险的平衡问题；另一个是财务目标和中长期战略目标的平衡问题。“现在的经营方式和经营模式非常局限，中国的银行分业经营，没有个性化，大家都很雷同，而加快国际化进程，将使浦发更好定位，占据更有利的竞争态势。”张广生最后总结。 | ||||||||
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