《证券市场周刊》：强弩苏宁

　　搁在过去，你能想象一家卖彩电、冰箱的公司领跑沪深两市近1400家公司吗？

　　苏宁电器(002024)就做到了，王者风范坚挺了10个月迄今未衰。

　　基金重仓、股价高企、持股集中度高，苏宁电器从2004年7月21日上市至今的10个月间，丝毫不理会股指的单边下跌，制造了三项沪深两市之最：股价最高、涨幅最高、均价最 高。

　　事实上，2004年，中国家电连锁业不仅催生苏宁电器，更孕育了国美电器(0493.HK)。尽管前者成为两市第一高价股，但在港上市的国美电器无论从企业规模、盈利能力以及实际控制人的个人财富都在苏宁电器之上。

　　这个让人无比倾慕的“创富神话”居然有着群体效应，基金经理们的痴迷持股似乎有了合理的解释。

　　且慢，高处不胜寒。第一高价股陨落的刺眼历历在目，放眼全球，偶像沃尔玛、同业美国Circuit City公司也已减缓脚步，中国市场上，苏宁、国美的业绩能否独善其身？

　　中国“沃尔玛”们有着中国式烦恼。一位3C厂商高管尖刻批评:苏宁、国美不过是个商贸城，店是租的，货是赊的，促销员是厂商的，他们手中到底有什么？另一位白电厂商也不客气:他们占用工厂的资源，使用工厂的资金打价格战，格力电器(000651)全面撤出国美电器就是一个典型的厂商间对抗案例，不解决这个普遍的尖锐矛盾，零售商不可能真正稳健经营！

　　有人如是描绘苏宁、国美的行走：就像手拿两块板砖涉水，脚下一块，手中一块，要不断地放下手中那一块以便落下另一只脚，但同时要拿起脚下的那一块……并且，步的速度还不能慢，因为人家在后面撵得紧。苏宁电器总经理孙为民也把这种紧迫表达为：苏宁的运转仿佛自行车的两个轮子，只能动，停下来当然会出问题。

　　到底是盈利维持着开店，还是开店维持着正常运营？在此时，仿佛“先有鸡还是先有蛋”般无法厘清。

　　如今，买上1股苏宁需要60多元，还不是坐下来讨论苏宁、国美们的时候吗？

　　更形象地说，无论是苏宁的经营，还是苏宁的股价，恰似一把绷紧的弩弓。无外乎两种结果：弯弓射大雕，或者强弩之末。苏宁会怎样？

　　本刊记者 李明瑜 /文

　　作为家电零售企业第一梯队的代表，苏宁的全国化格局发力于2001、2002年。截至2005年3月30日，苏宁共计在24个省、直辖市拥有95家零售店。

　　2004年7月21日，苏宁电器(资讯 行情 论坛)上市当日即告成为第一高价股，报收32.70元/股，直灭前任百年老店贵州茅台(资讯 行情 论坛)(600519)。从那时起至2005年5月9日，苏宁电器傲视群雄10个月之久，期间平均股价为47.61元/股，比第二名贵州茅台的期间均价38.25元/股高出24%，迄今仍未遭遇挑战者。

　　在这期间，苏宁电器股价一直领跑，最高达70.25元/股，并以119.21%的涨幅成为年涨幅之最。前者有亿安科技(资讯 行情 论坛)(000008)、用友软件(资讯 行情 论坛)(600588)、士兰微(资讯 行情 论坛)(600460)，尽管横向对比股价不是创纪录者，但撇下单边走低的股指，苏宁电器一路摸高没有凛色。

　　基金经理们再度成为苏宁电器高股价的追捧者，且公司持股不断集中。截至2005年3月30日，公司股东总数为3851人，较2004年9月30日、12月31日的4537人和3943人进一步减少。

　　股市上的表现似乎表明，苏宁电器已成为少数人的私藏，更多的眼睛在观望。

　　4月29日，苏宁电器发布中期预盈公告，但是这个消息似乎没有刺激股价表现。尽管此前，在苏宁电器发布2004年年报后，不少证券分析师再次发出买入报告，但是股价在2005年4月间，还是踯躅了。

　　商业南霸天

　　一位国美高管如此描述家电连锁企业的盈利模式：向市场要到了利润率。

　　“当时我们刚进入这个行业时，利润率比较低，竞争激烈，我们就通过连锁企业的不断扩张，向上挤向下压。怎么谈呢？我们对供应商说，对不起啊，我做大了，你得给我便宜啊，否则我就只能少卖；如果美的给我们的价格比海尔优惠，我们就向下压，对想买海尔的顾客说，其实美的也挺好的。

　　“零售连锁店做大了，推荐品牌的能力是很强的。在我推荐能力增强后，我们仍要跟工厂搞好战略合作。但是说白了，我们要赚钱，肯定要卖高利润产品。通过上述向上挤向下压，我的盈利空间和平均利润率水平就得到了提高。

　　“这不是模式的变化，仍是在零售范畴内，还未到质变，但这种量变带来怎样的质变呢？就是在整个家电产业的利益链上，苏宁、国美的话语权是越来越大。”

　　国美、苏宁的崛起，引起了研究人员的密切关注。研究者使用充满学术词汇的表述是，连锁业态正在攫取生产企业专用性资产，从而获取一个高于流通行业平均利润水平的利润，生产企业的正常利润被剥夺，产业的利润向下游转移。

　　有人进行了定量的数据分析(见表1)。分析者认为，两者差别意味着同是国内比肩的商业零售企业，国美可以从零售业务获得20.33亿港元的营运资本，供其在地产等行业寻找第二业务支撑点，而苏宁却要从别处挤出1.41亿元营运资本维持零售业务的生产运营。这个差别的另一层含义则是：国美在用别人的资金壮大自己，而苏宁不得不靠自有资金滚动发展，孰快孰慢一眼即明。

　　华夏证券分析师在对比苏宁、国美两家企业的2004年财报数据后发现，尽管苏宁电器在毛利率上只比国美电器(行情 论坛)少0.05%，但净利润却是苏宁电器的3倍。这似乎又是一组对苏宁电器不利的数字。

　　苏宁电器总经理孙为民却不认为这是个问题：“在经营上，我们看零售行业两个关键的财务指标，进销差价毛利率和存货周转率，第一个指标反映你的行业地位如何，第二个，周转率快了，经营质量肯定好。剩下来的问题，就是成本控制问题。”

　　孙为民说，从运作质量讲，两家企业差不多，但净利润国美比我好。这主要是苏宁人员成本、前期服务投入大、广告费投入高，而且国美的税负是7%，而苏宁的税负超过33%。

　　尽管从净利润指标上败下阵来，但苏宁仍获得了大多数供应商的认可。“从扩大销售规模、降低营运成本、提高营运效率这三个企业运营的角度看，苏宁的内部管理做得要好些。”

　　孙为民表示，占用工厂的钱，根本不是我们现在考虑的问题，我们要真正构筑的是现代零售业和供应商之间的数据对接，通过对接研究市场变化，通过对市场的把握，来赚取超额、高额利润。我们是上市公司，即便占用生产商的钱，也只能做这个业务，如果仅仅是把占用的钱拿去吃银行利息，又有什么价值？

　　钱到哪去？

　　国美们占用供应商的钱，都用到哪去了？

　　中国连锁经营协会秘书长裴亮介绍，零售业的利润如此之低，因账期留存在零售商手上的钱，会被拿去做利润更高的生意，这是行业内公开的秘密。

　　国美、苏宁在房地产业上的发展，以及对其二级市场运作的传闻，都表明裴亮的说法并非空穴来风。

　　按照上述的计算，国美占用供应商资金高达20亿元。那么用于开设新店需要花费多少钱呢？

　　孙为民说，苏宁开店，少的需要100万，中等规模需要150万，大一点需要200多万，就能启动一个店的运作。一年开100个店，资金也不过1.5至2亿人民币，这个资金量，靠自身利润积累也足够支持开店。

　　有业内中人却说，家电零售企业所需要的流动资金量非常大。

　　开店本身，成本确实不高。店面是租来的，人员工资、水电费每月支付，配送车辆是外面的协议车辆，自己不会大量购置，剩下的，无非是电脑办公设备。而店员提前培训三五个月，以及前期宣传等投入也不多，完全不像工厂那样，需要大量的厂房、设备投资等固定资产投资。

　　但是每开一个店，一个三四千平方米的零售店一年销售额大约1亿元左右，按一年周转10次算，流动资金也要1000万元啊！当我在某地开设第一个店时，为了品类丰富，1000万不够，可能要放3000万进去，但开到后来，流动资金可能500万就够了，因为靠前面开的店共享库存，但也需要500万啊，两三百万是不够的。

　　为什么要做连锁？为什么开拓一个地区后，拼命地开店？在北京同城都要开店，在一些省纵向开店，省开完，市开，县开，为的就是共享库存。否则从管理、物流、售后配套设施上，一个店也需要这么多东西。要看具体地区，2000万可以开拓一个地区。

　　这位业内中人认为，不敢绝对说零售商没有把钱用于其他产业，但目前绝大多数的钱都在用于开新店。因为目前连锁巨头们每年都在新进很多城市，需要的资金非常大，所需资金必须把它留出来。

　　这位业内中人还介绍说，零售商肯定需要向银行申请流动资金贷款，一个企业所需流动资金是年销售额的10%左右，在五一、十一、春节、空调旺季前，都会出现现金需求高峰。针对银行贷款，零售商们做的比较多的是承兑汇票。因为这不需要质押，只需要担保。

　　孙为民一口否认会把资金用于其他行业的做法，“这是要坐牢的！”

　　桌下踢脚

　　如果零售商是“南霸天”，供应商又该是什么人？合作与对抗，就成了零售商和供应商间桌面与桌下同时存在的两种姿态。

　　2000年年末，国务院研究发展中心研究员陈淮率先提出了“商业抬头”的概念。此后的4年，这个提法得到了验证，国美、苏宁在与厂家的利益博弈中，几乎完全掌握了话语权。“商业抬头”很文明，但厂商们私下却很愤恨，指国美、苏宁为“商业流氓”。

　　“店面是租的，样品是厂家的，里面的柜台由企业自己装修，还要缴纳占地费，促销员由厂家培训、管理支付佣金，你说，他们还有什么？”一位厂商高管说，“他们只剩下物流管理。”

　　对于构成零售店利润重要贡献的返利，生厂商们更是气不打一处来：“月返、季返、年返、过节费、促销费、进场费、展台费、广告费、淡季奖励、工程奖励、价格补贴，能想到的名堂，他们都想到了，有些费用根本不打招呼，直接扣！”

　　2004年年报显示，苏宁盈利的核算科目中，其他业务利润收入达3.80亿元，而其年纯利不过1.81亿元。这里的3.80亿元，就是促销费、进场费、广告费、展台费，而且并未把供应商返利包含在内。

　　海信电器(资讯 行情 论坛)是苏宁、国美重要的供应商。海信集团副总裁程开训介绍说，在北京上海等一级城市里，海信电器在大连锁店的销售额已经从过去的30%～40%，达到70%，二级城市也已经达到50%，只有三级城市大连锁店的销售份额还很小。

　　程开训说，尽管大卖场承担生产商越来越多的销售量，但厂商的销售成本并没有降下来，反而越来越高。

　　从供应商的角度看，心里很矛盾，一方面，希望零售商全部接手销售业务，大幅度削减销售费用。但事情却相反，零售商扩张越快，对供应商造成的成本却越高。开一个新店，就要求赞助、设柜台、派销售员。

　　2005年3月下旬，国美在上海举办的全球家电高峰论坛上，CAV音响老板就曾直接当面求教国美老板黄光裕：“如果在一条500米长的商业街上，国美、苏宁、大中、永乐都要开店，我都要支付赞助、设柜台、交进场费、派促销员，我怎么承受这样的成本？”

　　没有人能此刻解决CAV音响的质问。

　　当然，已经有人直接对抗越来越强大的国美们。2004年3月，“国美全国卖场清理格力空调”一事，受到各界关注，格力面对“南霸天”自始至终态度强硬：“国美一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设专柜”。

　　格力清场事件是厂商间对抗的最明显案例。如果有一天海尔、TCL、美的被逼急了，会不会都对国美们说不？

　　实际上，国美们同样存在“囚徒困境”。供应商需要依靠零售商，零售商也要依靠大品牌。如果大品牌都选择撤出，零售商还能形成今天的势力吗？当前，家电产业链的竞争的格局仍不断变化，以前是生产商之间竞争得太激烈，随着寡头的慢慢形成，更注重利润，会逐步控制销售渠道的份额。相反，现在的格局是多个零售巨头挤在一个市场里，零售店之间的竞争正逐渐激烈。现在零售商的资源主要靠供应商输入，一旦供应商感到合作承受不了，就会放弃合作。

　　孙为民说，对大的品牌，我要预投款，索尼、飞利浦、海尔、西门子都是我们预投款的品牌。我们的原则是要求你的企业非常规范。

　　一位行业中人介绍说，零售商铺底的流通资金是必须的，因为并非全部所有厂家、所有品类都可以赊货。以3C产品为例，索尼这个品牌占到50%的市场份额，那么，无论国美、苏宁，你要卖3C产品，必须卖索尼，你不卖，你50%的市场就不要了。如果要卖，对不起，拿钱到索尼去进货吧。而索尼的情况是，先把钱付给它之后，什么时候发货，听它通知。比如海尔、松下、LG，对不起，对你也不客气，现款现货。是不是拿钱进货，零售店就不做这个产品了？肯定不行。

　　“未来3年，厂商关系一定发生重大变化，届时，可能是一个连锁企业绑定几个大品牌，真正结成战略同盟关系。”

　　苏宁在处理厂商关系上，秉承创始人张近东的个人处世风格，较国美要温和。孙为民没有理由听不到厂商们的抱怨，并承认“集贸市场”的说法有几分道理。

　　孙为民介绍，从上个世纪90年代中后期，制造业出现了两种销售模式，一个是自建终端，一个是掌控终端，都在精耕细作的指导思想下运作，深入卖场，建立促销员体系。直到2000年，苏宁的经营体系里都没有厂房的促销员，但改做综合电器后，厂方促销员也进入了苏宁的零售店。

　　“我们也没能扭转局面，并非主观上不做，而是势力形成时间长，苏宁整个发展速度快，因此也没有把这事当成重中之重进行调整。2003年，苏宁曾清理过一次，但没成功。”

　　孙为民说，如果供应商对派促销员有意见，那是可喜的事。什么叫供应商退出零售环节？撤退促销员就是一个标志。

　　孙为民介绍，供应商促销员体系的成本比连锁雇员的平均成本要高2倍以上，在特殊季节，双方员工工资相差5倍左右。

　　“如果取消厂方促销员，能节省大量成本，但没有两三年，改不过来。因为这中间，不是零售商和制造商争夺阵地的问题，有制造商之间本身相互竞争形成的因素，促销员不仅具备促销功能，还具备情报功能，了解对手情况。”

　　但是，孙为民坦承，零售商与供应商之间损害效率的过节，确实比较多。

　　最大的风险

　　先来看看区域家电连锁企业青岛雅泰电器有限公司(下称青岛雅泰)的死法。

　　2005年4月中旬，青岛雅泰被南京五星电器有限公司(下称南京五星)收购，成为“中永通泰”采购联盟最先倒下的盟主企业。

　　中永通泰于2002年7月在上海注册，由北京大中电器有限公司(下称北京大中)、上海永乐家用电器有限公司(下称上海永乐)、河南通利、青岛雅泰、成都百货5家家电零售企业组成，5家企业联合的用意旨在联合采购，对抗国美、苏宁的采购优势。

　　2003年，背负了国营控股公司债务的青岛雅泰首次面临流动资金紧张，但此期间，引入战略投资者的谈判久拖不决。2004年，青岛雅泰的青岛台中店开业，由于决策失误，至2005年初该店关闭时，青岛雅泰已经亏损百万人民币。大雪之际，寒霜又至。2005年春节前后，青岛雅泰的银行借贷资金集中到期，流动资金紧张，导致供货商纷纷逼债上门。4月11日，银行向法院起诉，法院判定封锁青岛雅泰的银行账户，青岛雅泰的资金链完全断裂。

　　2004年，青岛雅泰销售额达6.73亿元，区区100万元，竟然成为压到骆驼的最后一根稻草。

　　一位大型白电厂商高管说，看到青岛雅泰的结果，就能推及苏宁、国美，家电零售企业的抗风险能力很差。零售商们目前扩张速度都很快，如果过去的发展是10口锅8个盖子的话，那些正慢慢变成5个盖子、4个盖子，甚至3个盖子，一旦有风吹草动，就会颠覆那些小企业。

　　苏宁、国美们最大的风险在哪？

　　“辛辛苦苦摸着石头过河的经验，不想外传，总得留一手吧？”国美电器营销总经理李俊涛一边打着哈哈，一边说，“宏观地说，第一要准确评估开店地的消费能力，其次算准盈亏平衡点。”

　　一位苏宁高管表示，最大的风险首先来自内部管理。理论上讲，在当地经营好的商家，都比不上国美和苏宁的优势，除非这个地方老百姓不买家电。如果做不好，就是当初没算准。到底有没有这个市场？为什么没竞争过当地商家？这不都是经营风险吗？管理上的风险与经营上的风险是一回事，如果管理到位，经营就没有问题。

　　上游企业看下游，也是内行看内行。一位家电厂商说，连锁店最重要的，要考核单店盈利能力，如果每个店都不盈利，企业怎么运作？流通企业，没有折旧，现金流增加只能靠利润，没有利润现金流就不增加，如果亏损现金流就减少，无法运营。

　　苏宁电器总经理孙为民并不直接谈苏宁的经营风险。在孙看来，青岛雅泰的倒下，并非由于内部管理混乱，而是缺少市场销售力。

　　孙为民说，苏宁在北京打市场，遭遇北京大中的强烈竞争，在上海打市场，遭遇上海永乐的强烈竞争，但是在青岛却没有感受到竞争的压力，这表明青岛雅泰并不具备区域强势。尽管青岛雅泰拥有时间上的优势，却没把它转化成市场上的优势。

　　孙为民认为，零售业一旦没有销售能力了，一切的问题都会暴露出来，只有动起来，企业才不会倒下去。