危机德隆：进程与嬗变

　　唐立久

　　天山网讯 毗邻上海世纪大道，浦东新区源深路1155号，价值5.8亿元的"德隆大厦"矗立在此，铝蜂窝板和银色玻璃的流线型外表在冬日的阳光下熠熠生辉。当我2005年1月中旬第12次来到这里时，想起唐万新说过的一句话，"这幢大楼的构造既不方正，又非圆体，更不对称"。

　　唐万新的行事做人和德隆18年来的运营都很像这座德隆大厦，具备超凡的智慧、激情和想象力，但更像是魔鬼与天使的结合体：既传统又叛逆、既坦率又狡黠，喜欢独立思考，蔑视主流的价值观和法则，厌恶循规蹈矩，但又被传统所桎梏，是一个充满矛盾的搏击手。

　　毫不夸张的说，德隆的核心理念和经营模式熔融太多唐万新的性格和特质。没有唐万新，就没有德隆，德隆是唐万新的"帝国"，唐万新是德隆的灵魂和舵手，驾驶着"帝国航母"巡行在政策和法律法规的边缘上！

　　危机源头

　　德隆危机源于2000年12月"中科事件"和2001年4月"郎咸平炮轰德隆"后发生金新信托挤兑风波，随后这种风波又发生了3起，最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘，巨人倒下。

　　金新信托发生挤兑，要不要救？在德隆内部曾经引发过激烈的争论。按照当时的实际状况，德隆系企业--屯河投资、重庆实业(资讯 行情 论坛)持有的金新信托股权不足29%(其他股东为新疆航空公司、新疆电信实业集团有限公司、新疆天山毛纺织股份有限公司、新疆烟草公司乌鲁木齐分公司、新疆石油总公司、新疆中垦国际贸易有限公司、新疆乌鲁木齐矿业集团有限公司、新疆国际信托投资公司等，而德隆国际、新疆德隆均未直接持有其股权)，金新信托挤兑风波蔓延或倒闭，对德隆几乎没有太大的影响。但在德隆国际15人的董事会上，唐万新一人却提议挽救金新信托。

　　唐万新认为，通过金新信托委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情感上讲，对不起家乡父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金新信托；还有，以此为契机，扩大融资通道，全面进入金融行业，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上"庄家"的形象。董事会最终通过了唐万新的议案。

　　虽然挤兑风波得以平息，金新信托得救了，但由于"豪情、仗义"之举和过高估计了自己实力等缘故，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，德隆全面挺进金融业。从某种意义上说，拯救金新信托是德隆历史上最大的战略决策失误之一。

　　可以这么认为，金新信托的第一次挤兑风波成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕(资讯 行情 论坛)主业未完全确立外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后德隆大举进入金融领域，并购金融机构，由2家发展到14家，把其实业44亿元资本：其中包括股权投资7.8亿元，上市公司20亿元和其他实业企业16.2亿元通过国债回购的方式委托理财投入到金融产业，德隆实业企业元气大伤、不堪重负。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。到2001年年底，通过长期的运作，德隆老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使德隆赢得了"中国第一庄"的名声。

　　2001年间，从外部环境分析，有四件事使德隆危机初现：一是金新信托发生挤兑风波；二是监管部门的调查，德隆从此被看作高风险因素；三是郎咸平炮轰德隆敛财模式，质疑德隆坐庄，引发了全国性的信用危机；四是当年沪指从2000点跌到了1300点，中国股市从此一蹶不振。

　　舆论漩涡

　　全球资本的大举登陆，给中国带来了种种"财富本土化"的想象。企业和企业家成为媒体的宠儿，这一切为胡润百富榜里的"中国富人"们提供了恰当的背景，德隆也不例外！"山长水又远，佳景在前方"、"股不在优，有'德'则名；价不畏高，有'隆'就灵"，用这两句话形容2001年以前的德隆丝毫不为过，德隆一向行事低调，不为外人所知，但舆论的猜测却始终未断。。

　　2001年3月，德隆国际受让"海通证券"所持"深发展(资讯 行情 论坛)"总股本1.3%的2500万法人股，从而成为"深发展"的第七大股东。"德隆系"参股"深发展"后，令这只蜇伏已久的大盘股连连上涨，并拉动深圳综合指数(资讯 行情 论坛)上升。此时正值北京两会期间，政治气候敏感，德隆想通过进驻"深发展"，向政府和监管部门表明自己支持股市长期、稳定发展的决心。

　　然而2001年4月《新财富》总第2期推出了一篇重磅报道，刊登了由郎咸平主笔的《"德隆系"类家族企业中国模式》，揭示了德隆最深沉也最隐秘的一面。文章从中国独特的"类家族企业"敛财模式、"德隆系"的神奇历程、早期的融资、频繁投资转让及高比例配送股令股价飙升、股权转移至自然人控制的公司和德隆系"金融帝国"等多个角度对德隆的操作模式进行解析，德隆从此成为媒体报道中国证券资本市场的标杆和参照物，德隆也终于显山露水，成为各大财经媒体的报道重点。郎咸平进一步分析："著名的'德隆系'在最近几年里通过一些操作手段，所赚取的利润总额高达50亿元。但大家最后才会发现，投入'德隆系'股票的钱是拿不回来的。"

　　2004年3月2日《商务周刊》提前在几家门户网站上发表一篇题为《德隆资金链绷紧》的文章，一种"关于市场能否承受德隆系崩盘的恶果"的猜想隐隐约约出现在舆论的预测当中。3月5日《商务周刊》第5期正式刊发《德隆资金链绷紧》，"德隆系已经撑不了多长时间了"。"德隆集团已经将大部分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少，不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘，现在他们都铆足了劲往外跑"。"湘火炬(资讯 行情 论坛)与合金投资(资讯 行情 论坛)向有关部门上报吸收合并方案以求最后一保，但未获批准"。德隆三剑客中除合金投资保持横盘态势外，新疆屯河和湘火炬A都不幸加入到下跌股票的行列中。文章分析了德隆现金流的运转情况，指出其产业整合埋藏着很深的财务危机。自2001年后，德隆控制的上市公司已经不再能很方便地融资，其资金的压力已经很大。因苦于没有资金支持，德隆在江浙一带的融资回报率高达15%-23%，与其他公司8%-10%的融资回报率相差很大。另一版本的设法，德隆系资金链紧张的主要原因是上方勒令山东某城商行立即收回贷给德隆的40亿元巨资。

　　德隆董事局主席唐万里认为上述文章加剧了社会各界对德隆坐庄、资金链是否断裂的猜测，并使银行界及社会各界对德隆系产生密切的关注。2004年《商务周刊》第10期，发表了《德隆为何如此脆弱？》一文，作为对唐万里的回应，文章再次指出：德隆的这场危机首先来自于国家银根紧缩政策和德隆自身的问题，决不是媒体报道的责任。

　　自20世纪90年代中期在中国证券市场横空出世以来，德隆不仅创立"产业整合"、"资本运作"新理念，而且创造了独一无二的股票操作模式，媒体和舆论颂扬有之，争议和疑问有之。

　　德隆起于草根，成就于庄家。资本富有人性，财富源自真诚。德隆梦想在资本市场上创造一个多赢的模式。打造"中国式的财团和金融控股公司"，这是唐万新一直坚持的理念和急欲实现的目标。

　　德隆并不认为自己在坐庄，为实现其持久直接融资的目的，而奉行一种"集中持股"的理论，即试图于大量长期持有一种股票，然后对上市公司进行产业整合，以达到在股市上创造一个大股东赢、股民赢、上市公司赢的三赢模式，但最终失败了。产业开发与增长环节跟不上股价发展的速度，再加上老鼠仓，最终套住的不仅是自己，而且损害了公众的利益。

　　德隆的溃败明证：在一个没有强有力舆论制衡和监管的社会中，民营企业同样可能堕落，从杨斌到周正毅，从周正毅到唐万新，从唐万新再到黄宏生、郑俊怀，民营企业一直是近年来上市公司丑闻中的主角。围绕德隆，一直有一个难以索解的疑问：为什么庄家嫌疑如此浓重的德隆能够幸免于历次监管风暴？为什么在其他庄家纷纷不支倒地的时候，德隆却能够顽强屹立？除德隆自身存在的问题外，这是否与我们的证券市场体制、股市文化、舆论制衡和监管机制相关？

　　德隆违规经营的问题不是突然出现的，如果政府部门在监管过程中能够更早地采取管制措施，德隆问题就不会积累得如此严重。事实上，财务状况越是变差的金融机构，越是流动性不足，就越有可能产生赌博心理。如果监管者没有有效的及时校正措施，就不能促使它们用正当的方式去扭转经营不善的局面，反而可能出现更大的风险。这会演变成为严重的道德风险，监管往往失去威慑力。

　　悬崖边上

　　2002年1月至2003年3月是德隆历史上最为繁忙的时段，唐万新同时指挥五大"战役"：友联管理的组建和运营--揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、畜牧产业的大举投入、农资超市大规模布网、旅游产业整合计划，这五大战役消耗大量的人力、财力和物力，使德隆初现的危机进一步恶化，处于悬崖边上。

　　2002年元旦，在上海浦东信息大厦金信信托驻所，德隆国际执委召开会议，议题是商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的"友联管理研究中心有限公司"。成立伊始，唐万新亲自面试招聘了10余人，先后被派往德隆在全国各地的金融企业里。友联管理下辖6个部门：战略管理部、风险管理部、客户管理部、金融产品管理部、财务管理部和投资管理部，探索中国金融混业经营模式，提供综合金融产品业务之可能性。

　　5月，德隆在国家工商总局注册成立了德农超市有限公司。专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的"沃尔玛"。同时，选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。计划2004年年底完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局，德农超市的建设分三个层级，设在县市的中心店2000平方米，乡镇店700平方米，村级店150平方米。村级店的布局，保证商圈半径不超过3公里。在经营和管理上，德农引入现代流通业的新理念，实行统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范的"六统一"管理。

　　6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海创索、上海新启业、北京润智、北京中极六家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行，总计持股近30%的大股东。9月，德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万，占株洲市商业银行增扩股后总股本的11.73%。与此同时，德隆染指长沙市商业银行，却最终未能如愿。随后，德隆藉南昌市商业银行增资入股之际，以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12%的股份，成为排名第三位的股东。

　　9月，成立德隆畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源，形成"天山北坡、伊犁河谷、南疆绿洲"三大产业基地，从产品经营、资本经营、品牌经营的战略高度全力打造，并将在疆外并购部分地方知名企业，搭建全国市场营销网络，用资源换市场，以乳制品为切入点，向前、向后延伸发展，最终形成草、饲、养、繁并举，奶、肉、皮、药兼营的大型产业链，成为中国乳业的龙头企业，构建起德隆畜牧资源产业平台。

　　经过前期的调研分析与规划后，2003年3月中旬德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组，同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团的董事长一职。由德隆国际投资管理部进行的这次整合，首先是将德隆旗下原有的旅游资源：深圳明斯克、新疆喀纳斯湖、吐鲁番葡萄沟、坎儿井、中国民族旅行社、北京JJ迪斯科体育娱乐公司、新疆城市大酒店、屯河华美达酒店以及参股的青旅等这些旅游企业的经营管理权整合并入这个旅游集团筹备组。另一方面，由投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，德隆为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树进行过并购的洽谈。在进行旅游资源并购的同时，也开始了这些资源销售的平台整合。旅游产业整合的完成需投资30亿元。

　　在过去的几年时间里，唐万新不断给德隆人传递这样的一个产业转型信息：将德隆的整体产业重心转移到旅游、金融与农村超市这三大流通与服务产业。他认为旅游是一个可以与金融平台整合在一起的行业。而未来，中国的农民也将很快富裕到可以外出旅游。因此，农资超市→农村超市也可以作为旅游的多个营业网点分布在中国广阔的农村市场。

　　在唐万新给德隆产业转型的新规划中，德隆将用3-5年的时间，将其现有的产业整合相对成熟的含新疆屯河、合金投资、天山水泥以及湘火炬在内的一些固定资产较大的项目与企业，转让给境内外的其它战略投资人，以实现其产业的大规模变现与转型，重点经营品牌和服务。

　　暴风雨来临

　　2003年6月被唐万新称为德隆历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行帐户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性的冷酷。比赚钱更重要的是，唐万新对资本市场切身的体验，形成了德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。

　　7月4日，唐万新的母亲被查出肝癌晚期。后脑溢血突发于7月24日去世。唐万新是有名的孝子，极度悲伤，工作不在状态一直持续到8月下旬。

　　9月中旬，唐万新赴新疆处理公务和射猎。在乌鲁木齐期间被查出患有冠心病、脑血栓等多种疾病，并就地住院治疗。

　　9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，唐万里意气风发："再有3到5年，德隆将进入世界500强" 。他表示：德隆是做产业的，而不是做企业的，产业诸侯将成为德隆入围的路径。唐万新对此所下注脚是：德隆借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。

　　10月27日，啤酒花董事长艾克拉木.艾沙由夫外逃，导致啤酒花股票崩盘。像一场瘟疫蔓延，不单啤酒花股票本身发生了"雪崩"，与之有担保关系的公司，包括友好集团(资讯 行情 论坛)、天山股份(资讯 行情 论坛)、汇通水利(资讯 行情 论坛)、屯河投资、新疆众和(资讯 行情 论坛)、天利高新(资讯 行情 论坛)、广汇股份(资讯 行情 论坛)等也均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。

　　唐万新行色匆匆赶回上海。他意识到德隆大难已经降临，这道坎能过去吗？

　　11月18-19日，德隆董事局和三个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。

　　2003年10月5日-2004年1月15日，德隆系各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急，唐万新成了客户经理，白天主持召开6-12个资金调度会议，晚上接待或宴请来自全国各地追债大军，每天平均工作15小时。

　　虽然，QFII之一的花旗环球金融有限公司在12月16日当日买入了新疆屯河30多万股，并表示将继续买入。但是，2003年12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线之后，便与大盘反向而行，开始了漫漫阴跌的走势，拉开一种与众不同的"谢幕"方式。

　　2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，一是研究德隆引入海外战略投资机构的有关事宜，美国最大的机电基金拟入股10亿美元，占德隆在其金融和实业领域持有企业股权的44%；二是做出纵有损失也要将持有"老三股"股票抛出二级市场的秘密决定。

　　1月15日，德隆与美国机电基金草签合作协议书。2月上旬，美国机电基金开始尽职调查。

　　1月25日-3月20日，唐万里四处奔走，寻求中央各部委和地方政府的支持。

　　从4月13日开始，德隆系的"三驾马车"新疆屯河、合金投资和湘火炬A相继跌停，数周之内就轻而易举地将过去5年的涨幅尽数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿元，蒸发了156亿元之巨。

　　从2003年7月起，德隆的核心企业--德隆国际、中企东方、友联管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的征兆。2004年春节之后，越来越多的德隆精英雇员开始被请走，在5月底达到高潮。

　　2003年10月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。

　　从2003年10月的"啤酒花事件"和随之而来的宏观经济调控到2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模的产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

　　可以想象银行对于中国企业在市场搏杀中的作用是多么重要。企业精心打造的航空母舰，也可能事与愿违地成为曹操在赤壁鏖兵中的连环战船，战斗力的加强与风险的叠加结伴而行。

　　存在的勇气

　　2004年4月3日，德隆召开了有史以来最为沉重的一次会议。会议由唐万新、唐万川主持，到场的是德隆所有金融机构一把手、友联全体执委和部分其他核心人员。唐万新在会上表态，这道坎过去了，德隆还会有更美好的未来，若过不去，大家再也没有机会坐在一起开会了。当天会议结论是，全力护盘，坚决不能跌过30%。"那时测算下来，要托住，还得10个亿。与会的机构首脑们纷纷表态，努力筹钱。"

　　当晚，德隆为唐万新举行庆贺40周岁的小规模生日晚宴。

　　4月13日，前身为陕西信托投资公司的健桥证券，首先抛售合金投资股票，当日合金投资股票跌停。第二天，"老三股"全线下挫跌停，德隆危机全面爆发。

　　4月18日，唐万新一行秘密来到北京，与美国机电基金代表就最为关心的德隆重组事宜进行了长时间的磋商，最终未果。

　　同日，友联的金融产品部总经理王世渝在北京参加首届房地产金融论坛，恰巧与万通的冯仑相逢。当晚冯仑打电话给他，说自己在理发时突然萌生一个念头，他作为民生银行(资讯 行情 论坛)第二大股东，愿意牵线由民生银行和其他投资银行一起与德隆进行一系列合作。"帮助德隆过关，作为一笔业务，民生银行也有收益"。

　　4月21日，冯仑赴上海与唐万新进行了面谈，冯又将唐直接引见给董文标。董表示民生银行将考虑拿出50亿元，帮助德隆整体解决问题。后来，"德隆与民生银行的合作计划方案"最终没有获得批准。

　　4月19日-24日，由德隆金融负责人李强牵头，发动所有的德隆机构和员工加入买盘行列，开展自救活动，购买"老三股"股票。"部门经理10000股，普通员工1000股，计入年终考核的任务指标"。

　　4月25日，德隆拟定召开的新闻发布会，在没有具体说明理由的情况下被临时取消，使得德隆危机雪上加霜。后来，据德隆一位高层透露，新闻发布会被临时取消主要原因是德隆高管层对发布的内容存在较大的争执。还有一个版本，上面不允许召开新闻发布会。

　　4月26日，唐万新率领德隆核心团队，带去一张资产负债表(截止2004年3月31日，德隆总投入约182亿元，总资产284亿元，总负债281亿元)，向中国证监会相关部门汇报工作。唐万新走出大楼感叹道："在今天以前，包括中国证监会在内所有党政机关和监管部门均未走访和拜见。"这使我想起2001年冬天在北京，唐万新对我说他已有9个月没来过北京。看来，德隆更像是一家靠胆量在市场打拼、凭借灵活的经营和管理手法运作的企业。

　　自2004年4月15日后，德隆债权人蜂拥至上海德隆大厦，唐万新频繁更换办公和居住地点。4月27日唐万新、唐万川一行飞往加拿大休整，以静观事态发展。

　　5月7日唐万川先期回国，唐万新5月15日随后回到上海。

　　5月16日-28日，唐万新投入到紧张的工作之中：第一，召集所有下属金融、实业机构的负责人，查实德隆的资产和债务状况；第二，资产重组，寻找战略投资人；第三，收缩战线，调整机构，5月28日新德隆成立，搭建了以唐万里为董事局主席，尹筑光任董事局副主席，唐万新任总裁，黄平、刘昌贵等6人为执行总裁的领导班子。

　　5月1日到15日，是一段难熬的"真空期"。15日以后，风云突变。上海、云南、湖南、沈阳、新疆等地方政府的公检法分别在上海、新疆等地查封资产和准备抓人。

　　拯救重组

　　2004年5月29日，唐万新、唐万川一行再次出国。在出国期间，唐万新平均每天与德隆高管通电话达5小时之久。

　　2004年6月号《中国企业家》刊发《30天火线重组》、《德隆为何而败？救得救不得？》、《什么比德隆更值得重组？》以及《从垃圾中淘金--全球商界知名的拯救和重组案例》等"拯救德隆"专题文章。同时，新浪、搜狐等网站，《21世纪经济报道》、《第一财经日报》、《财经》、《经济观察报》、《中国经营报》等媒体也刊登相关系列文章。至此，一场拯救和重组德隆的经典剧目开始上演！

　　7月18日星期天，隐身一个半月的唐万新从国外重返北京，开始主笔撰写德隆自救的重组方案。第三天见到唐万新，身穿T恤，依然留着那撮标志性的小胡子，只是和常人相比，神色更见沉重。可以看出，他的内心正在承受巨大的压力。

　　那段胆战心惊、艰险困难冲出丛林悄然出境的经历，不知他是否能够想起自己在新疆靠近哈萨克斯坦边境上狩猎的情景？这种狩猎法最大的风险是，驾驶丰田牌越野车，大灯照着前方7-8米处，眼睛盯着远处的猎物，车越开越快，却看不清跟前的路，下面随时就是危险的堑沟。德隆就处于这种状态。

　　7月26日，德隆建议稿《市场化解决德隆问题的整体方案》连同厚达一尺左右的相关附件，被递交到了中国人民银行和银监会，至8月13日，三易其稿。

　　《市场化解决德隆问题的整体方案》中指出，"截止到2003年底，德隆年销售收入超过400亿元，年纳税总额近20亿元，现有员工5.7万余人，为社会提供了27万多个就业岗位，解决了包括新疆农牧民在内的100多万人员的生计"。

　　德隆提出希望"通过国家政策支持，按照市场化原则，在监管机构和债权人委员会的严格监督下，集中管理、统一调用德隆资源，通过引进战略投资人恢复市场信用，盘活资产，在运营中清偿债务"。

　　德隆将重组策略切分为实业和金融两头：其中实业中剔除上市公司的生产性贷款后，德隆眼下"生产型企业的银行负债总额约为35.7亿，资产净值49.2亿"。

　　德隆认为:其控股的上市公司的资产质量完全可以支持自身生产性贷款的偿还。各上市公司和德隆关联的12.7亿元的债权，目前已由德隆将5.5亿元的资产抵偿，其余7.2亿元继续以资抵债或以相机出售资产给予弥补，或以德隆非上市公司优良资产置换到上市公司，切实改善上市公司资产负债结构；德隆金融债务总额高达300亿元，可通过关联交易和债转股等方式处理，当时合计已完成了238.01亿元债务的意向性处置，未进行或达成处置意向的债务尚有65.77亿元，需进一步研究和洽谈。德隆因此建议：采用监管机构、战略投资人和德隆三方共管的方式恢复金融机构的运营：监管部门负责严格监管；有实力的战略投资人负责组建董事会，依靠战略投资人的市场信用，恢复机构存续业务的开展，德隆在运营中负责处理关联债务。

　　8月初，德隆成立新的管理团队，明确了11人的执委会为最高决策机构，具体分为4个部门：一是董事局办公室，由董事局主席唐万里、副主席尹筑光等3人领导，负责与政府和相关部门领导的对接；二是产业重组委员会，由德隆国际的执委丁光平等3人领导，负责与业务部门、监管机构、债权人委员会及代表对接；三是金融重组委员会，唐万新亲自挂帅，刘昌贵等人具体执行，功能参照产业重组委员会；四是综合管理部，总揽行政、人事、财务、法律、审计等诸多事宜，由德隆原行政总经理沈巍领衔。这支团队的工作几乎是无报酬的，只是象征性地领取生活和出差补贴。

　　8月3日，唐万新正式被监视居住于北京中苑宾馆天聪阁。

　　8月26日，德隆国际、新疆德隆、新疆屯河及华融分别作为合同的甲乙丙丁方签定了一份《资产托管协议》。根据协议规定，德隆将其2004年8月31日合法拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融，由华融全权行使德隆全部资产的管理和处置权利，但该协议所涵盖的主要是德隆的实业资产，没有涉及金融资产。

　　9月1日，德隆将所有实业老总召集到北京，与华融在一起开会并讨论重组事宜。

　　9月7日，唐万新主笔拟就了又一份方案，题为《用创新的市场化手段彻底解决德隆危机的整体方案》，方案中抛出了8条偿还德隆300亿债务的解决途径：先将德隆的实业与金融分开，将德隆实业承担银行债务(约37亿)后的余额质押给资产管理公司，通过资产管理公司提供30亿过桥贷款，用于解决金融个人债务。然后，再用金融资产余额解决25亿，市场消化(机构客户债转股)100亿，重组方消化剩余55亿，股票出售变现50亿，最后由德隆通过处置资产偿还过桥贷款。

　　9月8日，德隆与华融又补签了一份资产托管补充协议，德隆将梳理出的31家壳公司，并分别与华融签定了资产委托协议--这批壳公司主要控制着德隆金融机构和上市公司的股权。

　　9月18日，合同中的甲乙丙方分别在三地向作为丁方的华融进行了公章、财务资料的交割。根据合同，德隆作为被托管方，仍享有资产所有权和收益权。在资产和债务处置权上，华融全权代理，而对它的回报是，"按照托管资产处置回收金额和抵债或债务减免金额的1%收取报酬"。德隆仍是资产及负债的主体，只是把资产债务有偿托管给愿意提供增量资金的第三方，而在没有找到第三方前可由央行以过桥贷款方式垫付。日后，当第三方把资产价值最大化并出售后，按照个人债务、机构债务、银行债务的秩序还款，最后如果有剩余资产，仍归属德隆，如还有未能填平的窟窿，也需要德隆继续偿付，或是追究刑事责任。

　　10月15日，华融提出改组德隆国际、新疆德隆及新疆屯河的董事会，以及变换法定代表人的意向和方案。

　　11月2日，湘火炬和合金投资及ST屯河(资讯 行情 论坛)董事会同时发布公告，其董事会已改选完毕。随后，ST重庆实业和天山股份也分别召开股东大会新增6名董事，德隆系核心企业新疆德隆等也进行了董事会改组。经据理力争，德隆国际董事局未被改组，但德隆在重组时机、重组方式等方面已与华融产生重大分歧。

　　12月14日，武汉市检察院"以涉嫌非法吸收公众存款"为由，签发了对德隆核心人物唐万新的逮捕令。12月16日，在4名武汉公安的看押下，唐万新离开被监视居住了近5个月的北京中苑宾馆，乘火车南下汉江，受羁于武汉市第二看守所。德隆旗下的德恒证券、金新信托、伊斯兰信托等金融机构的约10名高管也将被追以刑责。

　　此时，唐万新亲笔撰写的《德隆为何进入金融产业和德隆反思》一文刚刚脱稿。我想，他在撰写过程中是多么的感叹和无奈。第二次决意回国，不仅需要勇气和责任感，更重要的是，唐万新或许认为，拯救德隆非他莫属，一位精明且自负的经营奇才，而如今，他已经不能主宰自己的命运了。

　　唐万新对"德隆历史"有着惊心动魄的体验，对世道的变与不变，对人性的恒常与反复，较之其他人，是否就思考得更深刻，看得更透彻？

　　终结中再生

　　终结不等于一无所有，耐人寻味的是，作为德隆终结的基本条件是什么呢？是华融托管、唐万新的入狱亦或德隆的解体，不一而足，关键是能不能在终结中再生？

　　2004年12月底，新德隆的管理班子召开第二次会议：确定唐万里为董事长，尹筑光任副董事长，唐万新任总裁，黄平任代理总裁，沈巍等3人为执行总裁，还有4名职员，总计10人。自2004年9月以来，新德隆财务拮据，差旅费和生活补贴难以支付，仅靠成立的管理咨询公司赚取咨询费用借以支撑。

　　尽管如此，新德隆还在运营，正与相关战略投资人进行紧张的谈判，整体重组德隆……

　　2005年1月20日、29日，金新信托停业整顿工作组开始向德隆的发祥地--新疆的债权自然人发放《个人债权收购确认函》和《个人债权收购函(折扣部分)》，根据此函，个人债权在10万元(包括10万元)以下的，国家财政100%出资收购；个人债权在10万元以上20万元以下的，超出部分的90%由国家收购，而折扣部分(即超出部分的10%)由地方财政收购，这次在新疆收购个人债权总额约13.8亿元。

　　2月5日，金新信托停业整顿工作组发布兑付公告，自2月6日起，按照"甄别确认一批，发放一批"、"先小额后大额"的原则，在中国工商银行乌鲁木齐市26个营业网点分期分批办理个人债权收购款发放工作：2月6日-2月27日办理10万元(含)以下个人债权收购款发放手续；2月28日-3月4日办理20万元(含)以下个人债权收购款发放手续；3月5日-3月6日办理20万元以上个人债权收购款发放手续。

　　上述措施实施意味着德隆欠自然人的款项，这一棘手问题已基本得到解决，德隆重组是不是显露了曙光？

　　在2005年新疆银行证券监管工作会议上，中共中央政治局委员、自治区党委书记王乐泉说，2004年是新疆证券、银监系统经历严峻考验的一年。在这一年，新疆金融系统遭遇了特殊事件，特别是德隆事件给许多企业带来了很大的影响。在中央的支持下和自治区各部门的共同努力下，一些重大的、复杂的、棘手的问题的处理正在有序进行，对一些突出的矛盾已在有序的化解。

　　"但凡拿我们的生命去赌的，一定是最精彩的。"在最后关头，唐万新肯定记得说这话的忐忑与苦痛。唐万新第二次回国，面对公安工作人员的回答是："我决定回来就有进去的准备"。"十年后，我还是一条好汉，我还年轻"。

　　唐万新的胆识、睿智和决断无可非议，但是，德隆的倒下及唐万新的失败就在于太崇尚个人魅力，而忽视外部环境的变化、团队的智慧和执行力。在我们眼中，杰克.韦尔奇远远比GE重要，实际上，杰克.韦尔奇是什么？只是GE历史长河中的一朵大的浪花而已。杰克.韦尔奇的伟大之处在于能利用自己的领导才能激励整个企业的能力提升。无论是他的群策群力、破坏性创造，还是他的六个西格玛理论，他所做的结果不是为了自己的权威与权力，而是如何组织和管理团队，创造团队能力，归避团队风险，让团队发挥最大的效能。

　　中国民营企业总是把企业的能力等同于企业家个人的能力。民营企业面临的最主要矛盾就是"以老板为驱动力"的机会型发展与"以制度和文化为驱动力"的战略型发展之间的矛盾，即企业家个人引导的企业，还是企业能力牵引企业之间的矛盾，或者说民营企业在持续发展问题上的困惑，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、战略管理、赢利模式和企业文化获得持续增长？企业家个人最终将会逝去，可问题的关键是企业该如何继续！

　　我们从德隆经营行踪无定的延伸和迁移中，辨识出曾在鲁迅《野草》里晃动过的身影："那不断的疑，不断地舍，又不断地前行，始终在否定自身中寻找可靠的价值，即使因此而陷入新的困境之中也在所不辞"，或许德隆就是这样一家民营企业。

　　人们在回忆中前行，回忆亦可能就是我们的现实。从1986年到2004年之间出现过的那个德隆的生命，真的如此短暂？德隆究竟对中国民营经济、资本市场和股市有什么贡献？德隆对中国传统产业的整合和升级换代有什么借鉴之处？我们应该如何认识评估唐万新？

　　评价德隆就是评价我们自己。20年来民营资本追逐利益最大化的想象力总令人惊叹。研读有如过眼烟云的快速兴起又顷刻崩溃的"德隆类"企业，无疑会使我们变得更加聪慧和理性，就不止悲叹"德隆的命运就是我们的警钟"，调整心态，从容而稳健的经营企业，应对市场竞争的挑战。

　　一场危机引发唐万新梦想的彻底破灭，其战略理念、思维方式和管理模式奇特，但却不失其真实，尽管这种真实性并不总是来自透彻的思考，而经常是带着震惊的印记，但最终因唐万新的被捕而不完美传达出来，这个困局暗示了一个超级企业领导人的心路历程。

　　企业家、学者、政府官员和舆论对德隆的看法始终南辕北辙、针锋相对。德隆的运营曾经浪潮滔天，而今留下的似乎只有沉思和苦涩的回忆。德隆踏上了死亡之旅，起点和终点变成了另一种纪念，危机重重的代价，渗透着多少人对民营企业自身与生态环境的反思和思量。

　　(稿源：新疆东西部经济研究院)