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英雄或者草寇、企业家或者投机者、精明商人或者金融嫌疑犯……在中国资本市场最大机构主要领军人物唐万新和他身后帝国一起进入历史时，对2004年证券市场产生重大影响的唐万新，任何简单的断语都无法对他进行历史的评价。
今年4月13日，德隆系股票开始崩盘，唐万新的辉煌止步于其40岁生日，德隆曾是中国最大的民营企业、旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构，隆德是中国产融混业经营的
先锋、德隆又聚合了中国所有民企的问题，引发区域性经济和金融震荡，以及金融黑洞。
1992年德隆开始涉足资本市场，唐万新认为德隆通过买卖股票，尤其是购买原始股可以使其迅速成长；1996年初，唐万新注意到中国企业购并和资产重组时代的到来，通过购并重组一批国有企业，使德隆做大做强。1998年，唐万新花费上亿元资金，先后邀请了麦肯锡等国际一流的管理咨询机构为德隆进行战略规划、组织结构设计和运营管理重建，确认资本运作导向型模式，通过资本市场整合传统产业，创造中国传统产业新价值，他希望借助外脑解决德隆自身的管理问题；1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新引入国际一流的职业经理人，解决德隆人才短缺问题；2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产融混业经营的尝试，他希望购并一批金融机构，尤其是商业银行，解决德隆融资难的问题。
有评价认为唐万新具有很大的感召力和威信。作为德隆第一创始人和灵魂人决策果断，唐万新性格强势都反映在其公司治理和决策中，特别是所倡导的企业家精菁俱乐部管理模式，使得德隆的决策陷入了严重的路径依赖。
据传德隆历史上有两次重要的会议。一是1997年在北京召开的"达园会议"，会议确定德隆下一步的战略将从"项目投资"转向"行业投资"，通过产业并购整合，"创造传统行业的新价值"。二是2001年在杭州召开的"西湖会议"，会议主题是对"老三股"采取撤退战略，还是护盘战略，唐万新倾向撤退战略，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对，会议通过护盘战略，当天晚上唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了，就此终结。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在8000万元，一年为10个亿。(东平)
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