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“全世界的全球化受挫者，联合起来！”全球化的天花板，是后发展国家商界领袖的共同难题。《中国企业家》杂志12月11日邀请了亚洲、拉美国家数十位商界巨头，会聚2004中国企业领袖年会，与500名中国本土企业领袖共同探讨商业与环境难题。新浪财经对此次会议进行了独家播报。以下是跨国公司在中国重新整合专题论坛实录：
张树新：
谢谢陈先生，刚才陈先生讲了几个问题，其实最核心的一个问题就是跨国公司来到中国不能简单的靠B2CHINA，这可能是跨国公司在过去各种表现状态都可以表现出来的。我们特别想关心下面几个问题，中国国情到底是什么，跨国公司到中国哪些东西必须本土化，哪些东西要延续在不同国家的成功经验。那么，中国国情之中哪些是由于文化形成的消费形式，哪些是社会阶段使然，又有哪些是不同于其它国家管理所造成的。那么，像QUALCOMM这样的公司，跨国公司的决策和中国本部的执行，在本土化过程当中有多少是矛盾的，这些问题将来怎么解决。下面，我们由请孟总继续给我们讲他的看法。
孟璞：
各位来宾，大家早上好！谢谢主持人，我是高通公司中国区总裁，高通公司是从事CDMA或者是数字无线通信领域的高科技公司。所以，结合今天的命题是讲跨国公司在中国重新整合，我自己认为跨国公司一直在整合，特别是高科技公司因为技术领域变化比较快，从市场变化也比较快。所以，实际上从中国公司也好，跨国公司公司也好，实际上一直在整合。从跨国公司来讲，在中国整合的目的或者是不断调整的目的，通常在两个方面，一个就是整个公司的战略，通常公司的战略是跟着自己本部在不同时期的战略，包括市场战略，有所调整。再一个就是从人事上面调整，所以通常大家讲到比较多的就是跨国公司在中国本土管理团队的本地化，这是一个比较热门的话题。所以，我觉得这些是跨国公司也意识到在一个新的市场或者是一个不同的市场，像中国这样的要有所适应，最大的困难点因为通常不管是从媒体上面，还是从学校案例到最后都能分析出很多高科技公司，或者是跨国公司在中国成功不成功的经历。但是，一个很大的问题，每个公司做决定的时候，实际上也受它自己所处环境的限制。所以，很多时候有点像我们中国话讲的是摸着石头过河，很多其它公司成功的例子，或者是失败的教训大家都是在做参考。在这一点上面，我觉得对在中国的团队，不管是本地化，还是没有本地化，能够及时的比较准确把中国情况和总部进行沟通，就是延伸到刚才主持人讲的中间做决定的过程，我觉得这个是比较重要的。
在这里面我的体会是最大的挑战还是文化上面的挑战，因为我们可以讲很多跨国公司在中国成功不成功的经验教训，但是我觉得在所有做很多决定，你看到它类似于成功的决定或者是失败的决定，后面包含了很多，实际上是对当地文化的理解和跟公司院友的传统的价值观或者是经营理念的一些冲突。比如说刚才举到汽车的例子，我们在座的后面也有韩国现代，所以等一下我想有机会听一下韩国现代老总讲一下他们为什么在中国一下子变得那么成功。所以，我想这里面有很多背景和当时所处的环境，对于美国公司来讲，我自己因为一直在美国公司，或者说跨国公司里面工作，所以这从点来讲，我觉得还是从本地的职业管理上来讲，在文化上面跟总部做很多的沟通，而不是只是就事论事，一些事件上面做沟通，因为有一些部可能根本性改变中国公司长远的想法。我这里面举两个例子，在文化上面看到其实我们在公司运营里面非常小的事情，我们每天都会碰到，但是你只是从具体单独事件上考虑，还是从比较深层文化上面考虑做沟通。一个例子就是买东西，讨价还价的文化。大家知道美国公司一般价钱定的比较死，通常中国客户对美国公司这一点反感比较大，觉得好象没有台湾公司或者是韩国公司这么灵活一点。但是，我是觉得其中有一点，就是从大家平常日常生活习惯里面，文化积累带来对这些人做决定的不同。你到美国去买公司，基本上买的东西都是定的价钱，没有太多讨价还价的空间。根据一些战略意义，给一些意见都是正常的。但是，更多的就是可能不太容易。而在中国的话，中国的企业，包括我们生活在这里的每个个人，实际上生活里面对购买和买东西过程，这里面价钱的沟通和谈判，我觉得可能是生活里面很大的一个部分。这两天有讲到联想收购IBM，其中也讲到过去13个月大部分时间花在谈价钱。所以，我觉得价钱上面是一个因素。因此，我们在沟通的时候当然一方面只是跟美国公司总部，是说中国人就是喜欢要谈价钱，或者说中国的文化就是需要有这个过程。但是，通常你这么讲的话比较空洞。我们平常做的事，有主管到中国来的时候，我们把他带到小商品市场，这里面人山人海，另外关于价钱，进去五个人，出来买的东西价钱绝对不一样。所以，对于文化他们有直接第一手的印象，这样的话他们以后在公司总部做决定的时候，我觉得有这个因素可以考虑进去。
另外一个例子，我们所处的行业是跟无线通信手机相连，虽然我们自己不做手机，但是CDMA手机里面大部分是采用我们的芯片。但是，中国市场和美国市场非常不一样，中国市场因为运营商并不介入，完全是靠生产厂家把自己的产品做出来，通过自己的渠道推出去，所以你在市场上面能看到几十种，上百种，几百种终端，就跟买任何家电产品一样，什么样的都有。但是在美国市场，因为是运营商控制的，而完全由运营商定规格，运营商采购，所以它的型号会比较少。然后，价钱也通过运营商贴补，浮动不大。这一点平常我们在跟美国公司沟通的时候，你可以讲很多次，讲了以后，因为他没有直接第一手生活体验的话，真的没有办法理解到底这里面的差别有多大。所以，我们做一些类似于这种小事，进行文化沟通，就是我们总部高级主管来了以后，下了飞机我们直接把他拉到中国卖手机的，像玉泉路的大卖场，把他放进去，让他在里面逛两个小时，出来以后他感受不一样，真正理解到了中国市场。
所以，我是通过这两个很小的事情讲一下，实际上中国本土的管理团队在跟美国公司总部做矛盾的时候，这个矛盾永远是有的，不会我们说是本土化以后，决定都会在中国做，我觉得这个不太现实，今后很多年的时候跨国公司不管是全球战略调整多好，任何一个地区跟其它地区不一定是总部，这个中间的沟通都非常重要。比如像韩国市场和地区的公司在沟通，这都有很多文化上面的区别。所以，我自己最大体会，又是讲到跨国公司整合，就是作为我们自己在跨国公司里面的职业经理人，就是肩负着把这两种文化作为一个互相沟通，能够做到一个桥梁的作用。再有一个是跟今天的会相关的，我觉得在外企的这些职业经理人还肩负着和中国的企业家，不管是国营的，还是民营的企业，这是相互不一样的平台，所以各方面文化和操作都不太一样。所以有像今天会议的沟通机会，我觉得在跨国公司工作的职业经理人，其中肩负着怎么样跟大家沟通，把跨国公司比较好的经验，能够传播出去。同时，也跟在中国工作的企业家一起进行比较深层的探讨，使得长远以后不要有太深的跨国公司和中国企业家里面有太多的区别。因为我觉得随着全球化，跨国公司在一个国实际上都是当地的公司，我们现在分的比较深，到底是哪个跨国公司，跨国公司是他们，本土公司是我们自己的。我相信随着一定时间的推移，使得我们大家的沟通从文化上面，还有企业经营上面慢慢相近，我觉得这个差距会拉近。所以，到时候我觉得不管是什么样的公司，在中国这块土地上，都能够得到共赢的发展。
谢谢大家！
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