战略失算操作违规 双鹤遭遇扩张之痛

　  文/ 陈茜

　　企业并购,不仅要整合好新的资源,还要维护好原有的品牌

　　1997年,双鹤药业(资讯 行情 论坛)登陆上海市场后,迅速启动了扩张战略。截至2003年底,双鹤药业旗下已有22家控股公司,还有7家参股公司,大有构建药业帝国之势。正当双鹤 战车于华东地区攻城拔寨之时, “清朗”事件的意外轰响,揭开了其内部的种种隐忧。双鹤的扩张之路到底有何借鉴呢？有什么办法解决这些问题呢？

　　失算的桥头堡战略

　　1997年上市后，双鹤药业便利用其募集的资金开始了扩张,目标是组建全国性大型输液集团,实现跨地区连锁经营。然而,市场潜力巨大的华东地区一直是双鹤的”软肋”,也是双鹤的一块心病。双鹤一直在寻找在华东地区的突破口,于是把目光锁定在一直有业务往来的昆山制药厂。

　　“1000万元的污水处理费都交不上,工厂随时面临停产的危机。”这是一位原昆山双鹤的高管对1998年昆山制药困境的描述。然而,昆山的区位优势却是它的 “隐性资产”,昆山离上海只有60公里。这对于意欲开拓华东市场的北京双鹤来说,正是求之不得。两家企业一拍即合。北京双鹤出资4000万元收购昆山制药90%的股份,昆山制药厂就此改名为昆山双鹤。

　　昆山制药厂被救活以后,北京双鹤既没有对昆山双鹤增资,也几乎没有派人进行管理。昆山制药厂的原厂长严永明被任命为昆山双鹤的总经理。双鹤药业由于原料药价格下降,昆山双鹤也没有新产品。2000年之后,昆山双鹤再次面临亏损。

　　2002年,北京双鹤把市场销售较好的制剂“奥复星”授让给昆山双鹤生产,以免亏损影响上市公司业绩。“奥复星”虽然使昆山双鹤免于亏损,但2002年年报显示,昆山双鹤只有十几万的利润。“昆山双鹤还是很困难。”严永明坦陈。

　　昆山双鹤成为双鹤药业的“鸡肋”。它在经营业绩上的种种不堪，让双鹤集团始料未及。双鹤集团在华东市场设计的“桥头堡”,没想到竟是一艘要沉的“破船”。

　　怎么办?进退维谷之中,麻烦接二连三。

　　“清朗事件”

　　2003年3月,北京双鹤被迫再次作出决定，用“清朗”到昆山双鹤”救火”。

　　“清朗”是北京双鹤刚刚推出的新药,作为高利润的治疗感冒的OTC(非处方药)产品,北京双鹤希望其能像”奥复星”一样,迅速把昆山双鹤从亏损的边缘拉回来,昆山双鹤也希望能借此机会实现从生产原料药到生产制剂转型。

　　2003年3月,昆山双鹤由于多年经营不善,对于”清朗”这场甘霖就更加迫不及待。他们甚至没有拿到正式授权书就进行了试生产。

　　2003年7月,昆山双鹤将北京双鹤生产的成品”清朗”感冒药片剥壳后重新包装,打上9月份、10月份甚至更后的日期,然后卖给病患者,包装箱上的“生产企业”也变成了“北京双鹤药业股份有限公司委托昆山双鹤药业有限责任公司制造”。

　　2003年11月,”清朗事件”爆发。

　　作为母公司的双鹤药业,不得不为子公司的违规行为采取紧急措施。他们赶在药监部门公布结果前召回所有市场上的“清朗”感冒药。亡羊补牢并不能挽回已经产生的损失,迅速的补救行动也没能阻止药品监督管理局的处罚。

　　事与愿违。”清朗”没有实现其使命,反而导致了一场违规风波。罚单上的数字虽然不会对双鹤的经营业绩产生太大的影响,但双鹤为此付出的代价却远远大于“清朗”的停产。

　　子不教,谁之过

　　双鹤药业在对外公告中,一律将“清朗风波”归咎于昆山双鹤,指责该公司不顾药监部门以及GMP企业认证制度规定,在没有取得授权的情况下生产该药,并擅自将旧药重新包装。此外，它还声称该事件对双鹤药业的总体经营不会产生影响。

　　然而双鹤药业的公告无疑是“此地无银三百两”。既然同为”双鹤”,双鹤药业对昆山双鹤虽然不能做到视如己出,但也绝不会不闻不问。事实上,时任昆山双鹤高管的曲阳在双鹤药业同时也任要职。无论双鹤药业是否知情,问题的解都是矛盾的。事情的关键不是它是否知情,而是如何控制以及规范子公司及其自身的行为。

　　双鹤药业的高管们十分清楚, “清朗”是其拳头之一。由于消费者对药品和食品等事关健康的商品具有高度的敏感性,双鹤其他产品的信誉度不受株连是不可能的。对公司经营没有影响的说法也是不现实的。除去消费者的反应之外,市场上下游的买家和上游的供货商对公司的信誉产生怀疑也在情理之中。

　　或许正如双鹤的声明, 停产“清朗”对其经营业绩不会带来太大影响,而双鹤的声誉所承受的打击又怎能以简单的数字衡量?时至今日,双鹤药业仍未从子公司昆山双鹤”清朗事件”所带来的信誉危机中走出。

　　急速并购的漏洞

　　“清朗事件”其实只是双鹤药业这只“全豹”中的“一斑”。双鹤上市后的6年扩张,使其势力范围遍布10省市,但集团公司对子公司的管理，并没有在并购后进行统一的有机整合。

　　2001年1月,北京双鹤通过昆山双鹤出资3000万元,以1500万元买下昆山开发区的一个烂尾楼为代价,收购了盈利较好的昆山医药公司。按照北京双鹤董事长乔俊峰的规划,这栋以1500万元代价买下的楼将作为北京双鹤的华东物流中心,并以此为基础扩张医药连锁店。

　　结果却是,“规划很好,但根本就没法实现”。公司被双鹤收购后,包括领导在内的员工都没有变, “一年只在开会时见到一两次北京双鹤的人。”可见,双鹤在收购昆山医药后，并没有进行有效整合,也没有进行梳导管理。作为昆山惟一的一家医药连锁店,昆山双鹤医药几乎没有进行发展,原来计划做华东物流中心的大楼也在装修一半后出售。

　　2004年初,双鹤药业公布了2003年的年报,其利润由2002年的1.68亿元,下降到6400万元,降幅高达60%。“清朗事件”只是原因之一,湖北恒康又是双鹤大家庭中的另一个“坏孩子”。

　　恒康是由湖北医药集团剥离集团优良资产成立的医药公司。2002年,双鹤药业出资5000多万元,并购湖北恒康,成立恒康双鹤。在本次并购中,湖北医药集团的入股资产为地产项目。事后,双鹤药业发现湖北医药集团作为出资的地产却是银行的抵押品。

　　双鹤进驻湖北后，销售业务人员纷纷跳槽。“两个人过日子尚需适应期,更何况两个企业。”一位原恒康公司的业务人员透露,重组后摩擦很多,原高层人员几乎全部跳到竞争对手那边。随着销售业务人员的流失,恒康双鹤的业务难以开展。原本盈利的恒康医药被双鹤并购后，迅速滑入了亏损的深渊。

　　根据2004年中期报告,双鹤集团下属的22家公司中，有15家出现了亏损。双鹤集团的扩张不仅没有发挥一加一大于二的功能，甚至变成了一加一小于一。

　　“大商贸”战略何以为继

　　作为药品制造企业的双鹤药业,早在2000年初就提出了“大商贸”战略构想。该构想单纯,即组建商业企业来建立自己的销售网络。由于双鹤尚不具备自己设立销售网点的能力,于是他们决定将拟建立销售网络的资金集中起来收购一些商业公司。双鹤曾在两年内向全国撒下3亿资金,并购重组了北京、湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南、安徽等地10个较大规模的医药商业公司,使得双鹤“大商贸”战略初见雏形。

　　工贸一体化对任何一家制药企业,都是一个大考验。因为工业企业收购商业企业后的整合将更加困难。另外,过分强调终端零售网络,忽视系统建设、资金瓶颈、人力资源结构不合理等，都对“大商贸”战略产生了巨大威胁。

　　双鹤一直在小心翼翼地走进这些”雷区”。例如,在选择并购对象时，侧重于省级大型医药商业公司,并购后注入大量资金,促进商业公司的成长。但是,目前双鹤的22家控股子公司中,几乎没有总部派驻的管理人员。因此母子公司之间的管理很松散,与子公司中层以下管理人员之间的沟通仅限于每年1—2次交流会,在企业文化上也很难做到统一。

　　折翼的双鹤终于低下头考虑自己的未来。未来2—3年内,双鹤没有设定向外扩张的计划,而是主要力量将集中于对前几年大量并购企业进行管理及产销业务等方面的整体“消化”。《董事会》杂志供稿