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从“小中金”到“小南方”
2001年12月，汉唐证券在深圳挂牌。其近年来的业绩相当不俗：
中西部券商和沿海券商合并第一案，且仅几个月的合并速度创下当时之最。
投行方面，2002年5月拿到主承销商资格，在当时六家同时申报的券商里是最快的；2004年则是投行方面大获丰收的一年：获得债券业务主承销资格，长航债成功发行；洪城水业和久联成功IPO，(首次公开募集)投行一块的收入就有四五千万元之多。
国际化方面，汉唐一到深圳就请来DBS唯高达做管理顾问；和澳洲联邦银行合资基金在2002年年中谈判基本就绪，中外合资基金汉唐澳银已获批筹建；和德意志银行合作合资券商也已完成商业条款的谈判；期货公司也在筹建中。
经纪业务每年翻一番，特别是“银证通”业务因请来原国信证券的段文清主管(段是分管经纪业务的汉唐副总裁，现已离开)，在业内很快崭露头角。
汉唐成立之初，市场化的薪酬激励制度，吸引了很多行业优秀人才加盟，不止一个汉唐员工向《财经》表示，基于对一个新公司的期望，大家非常努力地跑项目、跑资金。另外，老券商普遍出现困境，也给汉唐这样的新券商让出部分市场。
汉唐很快就取得瞩目的成绩，去年券商年度排行榜显示，汉唐的业务综合价值量排名由2002年的32位上升到2003年的第16位。在注册资本10亿元以下的综合类券商中排名第二。业内，汉唐当仁不让成为一匹“黑马”。
可是，在鲜花着锦、烈火烹油的背后，汉唐的败因也已悄悄种下。
接近吴克龄的人向《财经》透露，尽管外界目之为“小中金”，但吴做证券公司的楷模却是南方证券，占据尽可能多的市场份额，“大者不死”。在具体经营中，吴一再强调投行打品牌、经纪保本、投资赚钱。
所谓投资赚钱指的就是“做庄”。知情人士向《财经》透露，2000年吴克龄与南方证券合作炒作琼能源获得利润6000万元。当时在南方证券的操盘手陈小栋在汉唐成立后即被吴克龄挖到汉唐，一直担纲汉唐自营业务。也许正是这一示范效应，即使在2001年下半年后传统的坐庄模式正在被市场抛弃之际，吴仍然坚持集中持股的思路。甚至2003年年中，汉唐为此还专程在海南开会统一思想。
汉唐集中持股的股票，包括从南方证券高位接来的恒大地产、南纺股份、铜峰电子、红星发展、郑州煤电等多只股票，这中间除了常林股份赚钱出货外，其余大多深度套牢。其动用资金高达几十亿元，基本来自于外部融资，即委托理财、三方监管、国债回购等。早期，汉唐的资金成本是12.5%，后来降到8.5%左右。如今，汉唐股票余额只剩下十几亿元。
值得注意的是，此时吴克龄开始染指商业银行。据知情者透露，吴控制的公司是一家城市商业银行的第二大股东，另外，吴还和厦门商业银行、盐城商业银行的股东有过股权转让方面的接触。
“汉唐是资产最好，但管理经验最为缺乏的一个新锐券商。”一位前高管告诉《财经》。如前所述，汉唐的绝大多数股权控制在吴克龄的手中，这直接造成了汉唐企业治理结构的扭曲。董事长直接插手公司的日常运营在汉唐是不争的事实。汉唐成立之后，原贵证总经理宋建生出任总裁一职。但据汉唐多位员工反映，宋被架空，没有决策权，很多时候就是签签字。另据了解，汉唐内部山头林立，原上海总部总经理平建伟、自营业务部总经理陈小栋等素不相睦，高层对中层失控，“816事件”已是最好的注脚。
吴对下属的管理思路则可总结为“赛马理论”，简言之，走到前面的是好马，有好果子吃，落在后面的是劣马，得砍掉。《财经》接触到的汉唐员工，特别是中高层管理人员，说到汉唐企业文化:无他，“急功近利”四字而已。“到了后期，对吴老板的赛马理论有了切身理解，就是干活、拿钱，根本不敢想什么长远事业，人心都散了。”一位汉唐员工说。
在监管当局，汉唐早已进入高风险券商名录。据《财经》了解，证券登记结算公司曾就其高达上百亿元的国债回购余额提出警告，但汉唐已欲罢不能。
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