什么成就了10倍股奇迹(2)

　　典型如贵州茅台——国内白酒市场的竞争日益激烈化，但该公司每年的销售毛利率持平或仅稍有下降，5年间还增长了10%；2006年、2007年、2008年初，该公司分别三次调高了产品出厂价。又如盐湖钾肥——自2004年，该公司控股的青海盐湖发展有限公司投产(100万吨钾肥项目)之后，已成为内地最大的氯化钾生产企业。由于我国是一个缺钾大国，每年三分之二的需求要依赖进口，加上近年国家政策对农业的倾斜，其主导产品的价格稳步攀升。

　　公司运营推动

　　值得注意的是，苏宁电器、万科等业绩和股价“齐飞”的幅度，均远远超越了同行业。公司治理和经营于此显示出其价值。本轮10倍股公司中，凡业绩超常规发展者，基本上都在企业战略、商业模式、日常运营上有过人之处者。

　　统计显示，房地产业5年间的行业收入增长1.83倍、净利润增长6.21倍，均低于该行业龙头企业万科的水平，净利润增长率甚至不到后者的一半。万科能取得这样的成就，与其很早就将美国Pulte Homes公司(一家有57年发展史、经历了六个完整的房地产市场周期的房地产企业，其在行业集中度高、竞争激烈而且波动的美国市场环境中，始终保持着较高的市场份额，持续跑赢大市)作为长期学习的标杆分不开，也和该公司曾长期坚持“做减法”、专注房地产行业分不开。更可贵的是，当房地产行业尚处“暴利”时期，万科就独具眼光、开始试水“住宅产业化”模式，为将来低利润率环境下的市场寻找新的路径。

　　苏宁电器的成功也是如此。早在20世纪90年代后期，当国内家电连锁业的盈利模式尚不清晰、不少同行纷纷走向多元化的时候，苏宁电器创始人张近东却决定实施二次创业战略，开始推进全国电器连锁经营，并在上市后获得加速发展——三年之间，其连锁店数量、覆盖城市数量扩张了8倍，这是业绩大幅度增长的前提，也是股价上涨的直接动力(见图6)。

　　在渠道商的挤压下，国内家电企业普遍利润菲薄，但格力电器在营销上别出新裁——将经销商引入为战略投资者，从而与在全国的3000家经销商投资的空调专卖店、超过5000家的专业售后服务网点结为利益共同体。同时，先交款后提货的模式使格力电器在资金上获得经销商的最大支持。

　　在节能减排的政策带动下，主营非晶体合金变压器的置信电气获得空前市场机遇，但要进入地方市场有阻力。该公司于是提出了与地方电力部门合资成立变压器生产企业的模式，至今已相继设立了江苏帕威尔置信、福建和盛置信、山东爱普置信等公司，进入江西、山西、湖南等省份。