中国上市公司多元化战略的反思

　　中国企业联合会2006年公布的一份关于中国企业失败原因的研究报告也显示：中国的失败企业绝大多数败于多元化。但从我国的实践来看，企业并没有因为一些失败的案例而停止多元化的步伐。南开大学公司治理研究中心的一项研究表明，到2005年，在沪市上市的制造业公司有85.48%实施了多元化经营，平均跨越3个行业，最多的跨越9个行业。这表明多元化战略对中国企业仍具有其吸引之处，甚至成为企业成长过程中无法回避的方式。

　　任何公司实施一种新的战略都是希望突破公司发展的“瓶颈”，寻求新的成长点，最终实现公司价值的增长。相应地，能否利用多元化战略的价值属性就成为判断多元化战略成功与否的标准。因此，上市公司在进行多元化战略决策时应以提升公司价值作为实施多元化战略的出发点。

　　上市公司是否实施多元化经营本质上是一个能力与时机的选择问题，即上市公司是否有足够的能力与资源来驾驭多元化以及选择什么样的时机开始多元化。在适当的条件与时机下，上市公司选择多元化经营时要注意三点：一是结合自身特点和优势，二是要不断提升公司管理的理念和方法，用现代管理手段来解决公司因经营领域与地域增加而产生的新问题，三是关注宏观经济的走势，把公司的经营方向与国民经济发展及国家宏观经济政策相协调。

　　上市公司在进行多元化决策时经常面临两个无法避免的问题：第一，应该进入哪些行业，即选择相关多元化战略还是非相关多元化战略；第二，应该怎样进入所选择的行业，即选择“自建”的方式还是“并购”的方式。

　　由于相关多元化战略可以更加有效地培养核心能力，公司在实施多元化战略时应该选择相关多元化战略的观点似乎成为理论界与实践界的共识。但东方高圣投资有限公司2004年对中国的企业并购调查发现，非相关多元化作为一种成长战略正被越来越多的上市公司采用。因此，如何科学选择多元化的类型是现在必须思考的问题。相关多元化战略和非相关多元化战略各自有各自的优势。相关多元化战略的优势是将剩余资源应用于相关产品的生产，从而实现“范围经济”或“协同效应”；而非相关多元化战略的优势是，一方面通过“内部

资本市场”的构建，降低了对外部融资的依赖，另一方面，通过行业的非相关性，降低了经营风险。因此，我们必须充分认识公司成长的“瓶颈”，根据所需要的优势选择多元化战略的类型。例如，当公司拥有大量的剩余资产且专用程度较高时，上市公司应该选择相关领域充分利用该资产；当上市公司所在行业经营风险较高、融资约束问题较为严重时，非相关多元化战略无疑是一个很好的选择。

　　如何将进入方式与多元化战略类型相匹配，即应该选择“自建”还是“并购”的方式实施多元化战略，是上市公司在进行决策时面临的第二个问题。一般而言，实施相关多元化战略应选择自建的方式为宜，实施非相关多元化战略应选择并购的方式为宜。

　　“动机很好，决策正确，但结果不佳”是中国上市公司在实施多元化战略更为普遍的问题。因此，上市公司只有对其治理结构与机制进行及时的调整与完善，建立有效的监督控制机制，处理好多元化经营实施后所引发的内部矛盾与冲突，才能保证多元化战略实施的成功。

　　(薛有志 周杰

南开大学 中国企业伦理研究课题组成员)

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