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中国并购市场近几年发展迅速，但投行并购业务却并没有同步发展。很多券商的并购部门在公司属于“鸡肋”部门，裁了又设，设了又裁。绝大多数券商把并购业务当作为融资业务服务的辅助手段，因此也很难培养高素质的并购团队。
股权分置改革试点启动以后，市场各方普遍认为，这将为投行带来大量的并购重组业务机会。如同2000年下半年市场下跌后，很多券商纷纷成立并购部门以寻找新的盈利增长
点一样，着眼于全流通可能催生的并购“奶酪”，很多券商又将纷纷寄希望于并购业务。但并购业务是否真的能像国外著名投行那样，成为其收入的“金奶牛”，甚至超过股票承销的收入？这实际上取决于两方面的因素:一是明晰并购市场的发展规律和动向，以及并购业务本身的特点；二是投行自身对此的战略定位。
综观国外的并购市场，并购市场的发展与投行并购业务的发展并不同步，投行的并购业务要滞后于并购市场的发展。美国并购市场由最初的内部人交易到投资银行介入，用了60年左右的时间。这是由并购业务本身的特点决定的，市场初期的并购大都比较简单，也不需太多金融工具的使用，一般企业自身或者是律师的简单介入便可以完成交易。而中国市场前一时期的并购便属于内部人交易，政府以及企业自身在并购中起主导作用。由于定价比较简单，交易的过程也并不复杂，投资银行的价值也难以发挥，投行并购业务的蛋糕远未形成。但在一个高度流动的市场，并购的数量会显著增加，大交易会越来越多。股权支付以及其他金融工具的使用，将会使交易变得更复杂。因此企业和市场会越来越需要专业人士在估值、结构交易等方面发挥作用，投行的并购业务将迎来一次真正意义上的发展机会。
并购业务作为投行高端业务，不可能一蹴而就。蜂拥而上然后一哄而散，是前一时期本土券商并购业务的真实写照。而要想在并购业务中脱颖而出，实际上是需要整合资源(包括政府资源以及企业资源)、资本、团队三个基本要素。而这些要素的整合决非一朝一夕可以完成的，需要长时期的积累和坚持。高盛的并购业务在1960年代中期起步时，收入只有60万美金。后来高盛抓住了三次大的发展的机会——一是1980年代以杠杆收购为特征的第四次并购浪潮，二是欧洲私有化的过程，三是如今席卷全球产业整合浪潮——如今其并购业务的收入已经超过承销。总结来看，长期的战略坚持、准确的业务定位和品牌策略使其抓住了外部市场的机会，成为并购市场的领先者。而团队的培养也是并购业务的核心要素。并购业务因其本身的创造性、复杂性以及交易的不确定性，对投行业务人员提出了很高的要求。基于价值发现交易、了解各方交易意图促成交易、创造性地使用各种金融工具完成交易，都是从事并购业务团队的基本素质。这也决定了此类业务最需要团队的协同作战，散兵游勇“游击队”的打法很难成就并购事业。因此，并购团队的培养周期相对较长。在高盛，40岁做并购的人被称为“年轻人”。
但在国内，由于外部市场的不成熟以及券商自身的恶劣生存环境，很少有并购团队能够以此为主业长期坚持下来。这也就造成了目前国内从事并购业务的人员鱼龙混杂。而证券公司对此项业务又缺乏长期的战略安排，急功近利或者随大流跟风而动，导致对此业务重视不够，尚未形成明显的竞争格局。一些优质的大券商也没有表现出明显的竞争优势，资源、资本、团队这三要素能够完美整合的公司并不多见。由于股权分置的全部解决需要一个过程，而其对并购重组的影响也将在二三年后逐步显现。可以预见的是，投行的并购业务也将在二三年后迎来第一次黄金发展机会。谁将真正夺得这块诱人的“奶酪”，取决于这一两年谁真正做好了准备。
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