康佳再陷十字路口

　　本刊特约撰稿人 何晓晴/文

　　一方面是技术以及人才的储备不足，另一方面对海外市场的运营经验有明显欠缺。这就是康佳对这几年海外之路的反思。

　　今年初，康佳集团高层人士透露，2004年第一大主营业务彩电销售总量同比增约10%， 彩电外销更比2003年增长一倍。权威市场研究公司最新统计数据显示，康佳2004年总体市场占有率持续占据榜首，液晶电视更是占据绝对市场优势。

　　这些似乎都足以表明，康佳在市场经济的海洋中正顺风顺水，扬帆远航。

　　康佳果真那么一帆风顺吗？有种种迹象表明，康佳好像又处在新的十字路口。

　　高层频换藏玄机

　　康佳是一家生产经营彩色电视机、数字移动电话及其配套产品(如高频头、模具、注塑、包装)的电子制造和通讯制造行业。它辉煌过，也沉沦过。

　　1998年，康佳在彩电销售额上的排名曾首次超过长虹，一度成为彩电业霸主。而2001年，康佳却出现了自1992年上市以来的首次亏损，净利润-69979.15万元，每股收益-1.163元。这一年，康佳采取了长痛不如短痛，一步到位、“一次亏个够”的会计处理办法，彻底甩掉了历史包袱。2002年，康佳彻底走出了连续两年的下降通道，进入上升发展时期，直到2004年。

　　然而出人意料的是，从去年12月下旬开始，彩电行业就流传，康佳集团总裁侯松容因2004年业绩不佳，将被康佳集团的大股东华侨城(资讯 行情 论坛)方面“拿”下。

　　但康佳高层连连否认，称侯松容“下课”传闻纯属空穴来风。不过，仔细分析康佳近年来“先空降常务副总裁，数月后再提拔为总裁”的高管任命方式，似乎其中又暗含玄机。

　　2001年6月，与TCL集团(资讯 行情 论坛)总裁李东生、创维总裁黄宏生并称家电业“华南三剑客”的陈伟荣去职康佳总裁一职，由时任副总裁的梁荣接任。但2001年康佳巨亏近7亿，结果梁荣上任仅10个月，便被调往康佳大股东华侨城集团担任总裁助理，康佳总裁位置由当时已担任康佳常务副总裁达10个月的侯松容接任。

　　而2004年11月18日，康佳发布了一则公告，称：经总裁提名，董事局决定聘任曾辉为康佳常务副总裁，陈跃华为副总裁。由于梁荣和侯松容都是先“空降”到康佳担任副总裁、常务副总裁，数月后再调任总裁职务的，因此，去年11月中旬康佳突然增补常务副总裁和副总裁的举动，耐人寻味。

　　尽管康佳高层宣称，2004年总销售额达到131亿元，业绩没有任何问题。但仔细分析康佳2004年第三季度报告，业绩其实已现颓势。

　　根据康佳去年第三季度财报，去年前9个月，康佳虽然总销售额达到98.42亿元，但9.38%的同比增长率，相比于2003年前9个月总销售59.2%的同比增长率，增长势头已放缓很多。2004年前9个月康佳净利润也仅同比增长3.4%，相比上一年同期84.4%的同比增长率，业绩也很难令人满意。

　　更大的隐患是，康佳存货数额巨大。2004年6月底，康佳存货为31.7亿元；到9月底，存货已增加到40.97亿元。这就是说，仅去年7至9月这3个月，康佳的库存就增加了近10亿元。这数十亿元的库存，对康佳无疑是个巨大的包袱。

　　尽管在国内一些调查公司排名中康佳仍高居第一，但实际市场反应却是另一番情景。康佳在北京国美的销售就不太乐观：2004年在本土品牌中名列第4，全年销售额在5000万元左右，只占北京国美彩电销售总额的3%。国美北京分公司总经理王辉文认为，康佳在竞争力上还有待提高，尤其是高端电视下半年业绩不理想，后劲明显不足。

　　另据北京苏宁负责人介绍，康佳平板高端电视去年上半年曾经一度排名第一，但下半年销售量锐减。在北京苏宁销售的彩电，创维平均单价约在4500元—4800元左右，TCL也有4500多元，但康佳只有2700元。

　　这些似乎表明，康佳的业绩又回到了上升还是下降的十字路口。这会不会导致公司高层进入新旧交替的十字路口呢？谁敢肯定？谁又敢否定？

　　大股东：去留之难

　　虽说手心手背都是肉，但在康佳大股东华侨城集团眼里，却有厚此薄彼之分。华侨城集团控股康佳和华侨城两家上市公司。同样为集团旗下的上市公司，华侨城不仅在经营上得到集团的鼎立支持，二级市场股价也得到集团的呵护，但康佳就没有这等幸运了。

　　3月30日，华侨城集团的全资子公司香港华侨城再度通过深交所大宗交易方式将其持有的4923.88万股B股(占康佳总股本的8.18%)转让给Build United Limited、第一上海证券、日本野村证券及创力发展四家公司。这是华侨城集团自去年8月以来第三次减持康佳的股权。转让完成之后，香港华侨城手中就只剩下83万股康佳B股了。

　　香港华侨城是康佳的第二大股东。在股份转让前，华侨城集团直接持有康佳17494.9746万股国有法人股，占其总股本的29.06%，并通过香港华侨城间接持有总股本的8.18%，合计持有康佳的总股本的37.24%。在此次股份转让后，华侨城集团持有康佳股份缩水为29.06%。

　　但实际上，在此之前，华侨城集团已拟减持部分国有股权。2004年8月，华侨城集团以每股5.53元的价格，将其持有的康佳5500万股国有法人股A股，转让给安徽天大企业(集团)有限公司。

　　2004年11月，华侨城集团再次以每股5.40元的价格，将所持深康佳(资讯 行情 论坛)的2900万股国有法人股，转让给(汤姆逊)汤姆逊投资集团有限公司。而于2004年11月22日，汤姆逊还曾通过深交所大宗交易持有康佳1900万股B股流通股，占总股本的3.16%。这样，汤姆逊将合计持有康佳股份4800万股，占总股本的7.98%。

　　也就是说，当国资委和商务部正式通过华侨城集团国有股转让的申请后，华侨城集团实际控制的国有法人股将只占康佳总股本的15.1%。

　　有人认为，华侨城集团单凭手中控制的15.1%国有法人股，随时都有可能失去控股地位。

　　正是为了开脱市场关于华侨城集团将从康佳全身而退的传言，去年11月，其新闻发言人姚明华澄清：华侨城集团减持康佳国有股是基于两个方面的原因，一是从去年开始国资委要求国有企业加大改革和发展的步伐，核心就是实行股权多元化；二是华侨城集团对于康佳的国际化战略非常支持，此次与汤姆逊合作也是为了建立更顺畅的国际通道，引入汤姆逊是为康佳推动手机国际化进程。集团对康佳充满信心，还要继续扶持，目前华侨城集团与香港华侨城合计持有康佳23.3%的股份，仍是康佳的第一大股东及实际控制人。华侨城集团将坚守最后的23.3%，不做撤出康佳的打算。

　　然而，几个月之后，香港华侨城将其持有的公司8.18%的股权转让得只剩83万股了，华侨城集团将坚守最后的23.3%的诺言成了一句空话。有人据此判断，华侨城集团减持之路仍将一直走下去。

　　但据了解，为了确保对康佳的控股地位，目前华侨城集团成立了一个风险防范小组，主要做两方面的工作：一是密切关注二级市场的变化，以免华侨城集团的第一大股东地位被人篡夺；二是对康佳的章程进行修订，从制度和法规方面确保第一股东地位。

　　尽管如此，但业界一致认为，华侨城集团卖掉康佳是必然的。原因何在？因为康佳的净利润日益微薄，而地产行业却蒸蒸日上。据康佳2003年报，在 1.27亿元净利润中，与华侨城集团下属的房地产公司合作开发经营的“波托菲诺天鹅堡D、E栋”项目就贡献了7500万元，超过50%。

　　事实上，华侨城集团的三大主业——旅游、地产、家电通讯，唯有后者有出售意向，近来该集团计划整体上市的传言更印证了这一说法，如何淡出康佳从而突出主业，对于华侨城来说成了一个挥之不去的命题。如今股价跌入谷底，其子公司香港华侨城都迫不及待地减持康佳股权，谁又能担保华侨城集团在今后需要的时候不会继续减持康佳股权呢？

　　汤姆逊：若即若离

　　康佳与汤姆逊“谈情说爱”，可以追朔较长时间。2003年11月3日，当汤姆逊与TCL签订成立合资公司备忘录时，康佳一位国际业务负责人不无遗憾地说，汤姆逊的橄榄枝最早是伸给康佳，双方接洽已达半年之久，不料在康佳犹豫不定之际，被TCL抢了去，并且只用了一个月，速度之快让康佳无比惊愕。

　　但一年之后，汤姆逊却又主动拿出姿态，通过协议转让和B股大宗交易两条路径，转瞬之间成为康佳的第四大股东。

　　据深交所披露的公开信息，康佳B今年3月30日5笔大宗交易的成交价格均为3.16港元／股，远低于去年汤姆逊投资收购康佳B时3.65港元／股的价格。这很让人感觉奇怪，汤姆逊在康佳身价高时踊跃登门，而身价低时退避三舍。

　　事实上，康佳对汤姆逊也谈不上忠贞不二。

　　2004年3月2日，在深圳举行的康佳2004年数字高清战略发布会上，康佳高层承认，公司收购德国最大家电企业哥兰蒂(Grundig)的计划于一个月前失败。

　　据了解，2003年下半年新疆德隆、康佳等中国企业介入收购德国最大、欧洲第二大家电集团哥兰蒂集团，希望以此进入欧洲市场，但哥兰蒂最终由土耳其倍科(Beko)公司和英国Alba公司联合以8000万欧元价格收购。

　　此前传闻康佳在提供人民币资信证明后，未能及时提供外币资信证明而出局。但康佳多媒体事业部总经理匡宇斌表示，康佳参与哥兰蒂的收购战后，出资一直有自己的上限。考虑到收购哥兰蒂后，其在短期根本不能为康佳创造效益，还需要投入大量资金，因此康佳最终退出。

　　后来，康佳之所以与汤姆逊“眉来眼去”，是因为康佳尝试在越南等东南亚国家销售手机，效果不太好，于是才借道汤姆逊。汤姆逊在全球市场上有两个知名品牌：一为北美市场上的“RCA”，在当地品牌价值排第二；二为欧洲市场的“Thomson”，欧洲份额排第四。另外汤姆逊还有“SABA”等二线品牌，这些都是未来康佳可以利用的资源。

　　现在，康佳虽然引入了汤姆逊，但绝对不是“唯一”，未来还会通过类似方式引入其它国际合作伙伴。

　　内部人士透露，在借船出海的战略上，康佳的打算是分别在日本、欧洲、美国各找一个与汤姆逊类似的合作伙伴。

　　据悉，日本合作伙伴已确认为早先传言与康佳合作的日本彩电业老二“船井电机”。在找到船井电机之前，康佳经过了一年多时间“多对多的”的选择，其中包括飞利浦。与船井合作双方谈判长达8个月。嫁接船井以后，康佳的海外之路将少一些障碍，同时也为其获取更多的海外定单提高了筹码。

　　另有消息称，目前康佳正与美国一家名列世界500强的公司商谈，预计今年下半年可确认。消息人士说，合作方的目的不排除有类似于汤姆逊之处，即传统的彩电企业利用自己的品牌借康佳进军手机市场。但是他没有透露该美国企业是否会以股份转让形式进驻康佳。

　　反正，这一两年来，康佳一直在与一些跨国企业谈，经历了初时的合资甚至并购的冲动之后，康佳进行反思：合资或者大规模并购对中国企业而言太快，一方面技术以及人才的储备不足，另一方面对海外市场的运营经验有明显欠缺。因此，在这方面，康佳颇有些举棋不定。

　　海外市场：路在何方？

　　与国内其他家电企业相比，康佳的最大短板是出口。出口业务落后于长虹、TCL等企业。

　　康佳称，“彩电、手机和海外三大业务稳定成型”，但海外业务却不敢恭维。2002年，康佳外销彩电虽然达73.76万台，比上年增长16.84%，但仅仅是为自己赢得了一张国际牌而已，外销业务已陷入亏损边缘。2002年，外销彩电收入虽然达45259.53万元，但成本高达44799.89万元，毛利率仅为1.02%。彩电外销的数量虽然增加了，但收入反而比上年减少了10.49%。

　　由于市场竞争激烈，加之缺乏经验和人才，海外子公司亏损严重，多家歇业。2002年，董事局批准美国康佳电子有限公司、康佳电子(印度) 有限公司及太平洋康佳有限公司歇业，按100%共计提长期债权投资减值准备13656.70万元。此外，印尼康佳贸易有限公司连年严重亏损，经董事局批准予以暂时歇业，将应收该公司的应收账款2539.17 万元也计提了100%的特殊坏账准备。

　　祸不单行。2004年5月14日，美国国际贸易委员会(ITC)就中国对美出口彩电反倾销案做出了终裁投票，认定中国彩电在美国倾销成立。根据美方最后确定的中国出口彩电倾销幅度，厦华为5.22%，康佳为9.69%，TCL为21.25%，长虹为26.37%；其他应诉的5家企业平均倾销幅度为22.94%，而未应诉企业的倾销幅度则高达78.45%。

　　反倾销案失利后，意味着中国彩电企业每年3000万台左右的美国彩电市场将无利可图。中国企业在美国的彩电出口面临危机。

　　对于这样的结果，康佳在感到“遗憾和愤慨”的同时，积极寻求应对之策。康佳多媒体事业部总经理匡宇斌表示，年销量3000万台的北美市场是康佳绝不放弃的制高点，在坚持应诉的同时，将另寻新的海外领地。

　　这时，与美国同处北美自由贸易区的墨西哥，成为康佳发展的海外重镇。

　　据康佳品牌中心常齐领总经理介绍，由于美国对国外产品的判定是基于产品的原产地，因此将产品“移植”到国外生产能有效地规避反倾销风险。在美方提出反倾销指控不久，康佳就于2003年10月“落子”墨西哥，建立生产基地，该基地2004年5月全面启动，专门生产针对供应美洲市场的产品。这样，康佳彩电被反倾销的风险将极大地得到规避。

　　另外，康佳在国内掀起平板彩电风暴的同时，出口业务也出现了重大转型。伴随着其出口模式从原来的低价规模型出口向品牌高附加值转变，到去年11月下旬，康佳彩电出口量为2003年同期的202%，销售额为同期的254.59%。

　　在新的出口模式主导下，康佳海外布局的印尼、泰国、土耳其等制造基地也开足马力，形成对北美、欧洲主流市场的完整出货供应链条。同时，康佳在泰国、印尼布局的生产基地也为拓宽东南亚市场奠定了基础。

　　目前，康佳国际品牌运作实行两条腿走路策略，同步推进自有品牌和OEM出口两种方式。2004年以来，康佳为海外客户订制产品已经超过100款，占到总出口量的4成。当前，康佳自有品牌出口占到63%，在澳大利亚、东南亚、中东各国，占据了市场的重要位置。目前，康佳已经占到接近18%的澳洲市场份额。

　　另外值得一提的是，康佳在印度失利后又卷土重来。康佳调整了进入当地市场的方式，从投资设厂改为以贸易为主，利用当地的渠道与合作伙伴。因为“以前的模式投资大、收益小，现在我们采取了更加稳健的做法。”

　　康佳从前年底起，聘请了一位印度人作为康佳在印度的商务代表，充当商务处的功能。负责康佳海外业务的香港康佳助理总经理常东日前透露，自去年康佳在印度销售了5万台彩电后，今年计划销售量增长至8万台。

　　康佳目前十分重视印度市场，并将其与俄罗斯、巴西一起列为欧美重点市场之外的“次重点市场”。因为印度市场潜力非常巨大，传统显像管彩电每年都以15%~20%的速度增长，而且最近印度还将彩电进口关税下调了5%。

　　当前，虽然康佳的国际业务有了起色，但康佳人更有了刻不容缓的紧迫感。匡宇斌说，“国内市场还能有多大增长呢？所以，海外是康佳彩电销量增长的战略重点。”

　　对中国家电企业而言，海外扩张有四个办法：一是合资并购，“这种方法快，但对资本实力运营要求高”；二是找一个有优势的合作方，互补性地开拓全球市场，“不是谁吃掉谁，并购是强弱关系，合作是协同，是优势互补，这是战略合作”；三是OEM，利用给国外大品牌做OEM的方式出国；四是以自有品牌的名义出去，此种方式目前看来机会还不大。而对康佳来说，几种方式“组合的道路”或者更适合。