图一：这是我们称为生产者替代周期的框架，随着时间流逝国内制造商的市场份额逐渐提高 图二：专用性－依赖度分析框架

　　新的中小市值的上市公司中，越来越多公司的卖点是进口替代/产业转移，共同之处大致都是企业现在终于掌握了原来由国外厂商垄断的技术，现在我们将逐渐分蚀那些原来不可企及的市场份额。这种故事很容易获得厌倦了中国制造陷入同质、低价、低利润率的“红海”竞争格局的投资者喜好，但当这种故事越来越多时，有什么好方法来鉴别这些公司的前景呢(当然我们的前提肯定是这些技术是真实的)？在此，我们提出自己的一个理论框架以抛砖引玉。

　　对于这类公司，即便是在国内，往往所处的市场均已处于产品成熟阶段，因此，常规的产品生命周期的分析框架就不太适用了，但是与此同时，我们觉得存在一种可以称为生产者替代周期。如果画出示意图来，这种周期的形状也许类似于产品生命周期，我们可以把这个形状看作是在某个市场上本土生产商所占有的市场份额随时间而变化。

　　这种生产者替代周期，听上去很像产业经济学里一直在讨论的产业转移之类的问题。但实际不然，差别就好像是经济学喜欢自上而下研究共性，而管理学更偏好自下而上寻找差异性。因此，这个周期就不可避免地需要解答两个问题，一是替代的程度能有多高，二是替代的周期会需要多久。

　　显然本土产品的技术是否可比以及成本的节省程度，是影响答案的重要因素。但是即便技术是可比的，成本的节省也比较可观，替代的结果也未必相同。我们进一步提出一个称为“专用性－依赖度”的分析框架。在这样一个框架内，以技术的专用性(用技术生产的产品是否只能用在某些细分市场，亦或是产品的下游是否被几家大厂垄断)，以及技术(所能达到的产品性能)是否是判断产品的唯一主要标准(即产品对于技术的依赖度)做为两根轴，划分出四个像限。我们需要讨论的，分别是I像限(高依赖度，强专用性)、II像限(低依赖度，强专用性)、III像限(低依赖度，弱专用性)，IV像限我们暂时没找到符合的行业。

　　在这三个像限当中，我们更感兴趣的是I像限和III像限。对于I像限的企业来说，由于技术才是真正的行业门槛，因此，一旦厂家能够获得生产产品的技术能力，替代很快就会发生，并且替代程度较高。我们找到的例子是合康变频(变频器)和乐普医疗(高端医疗设备)。这样的企业，好处是容易获得爆发式成长，一旦替代开始启动，会在短时期内迅速完成，伴随着公司业绩的爆发。但短处在于，往往公司未必是本土制造商中唯一能获得技术的(用板材的例子就很好理解了，技术的高低是取决于比较的对象，某些高技术在行业内可能是共同的知识，很容易随从业人员的流动或专利的过期而传播)企业，因此一旦市场爆发期过后，所有参与者可能再陷比拼价格的血战。

　　对于III像限，情况却截然相反。技术的门槛可能只是一个幌子，其实只要愿意花钱购置设备，任何企业都能很快获得生产这种产品的能力。但是在这些行业内的发展，另外有一些因素才是真正的门槛，我们选择的例子是新北洋(专用打印机设备)，对这类企业，长期和客户的关系积累、工艺上的企业知识积累、不断寻找可供进入新的下游细分市场、发掘新的潜在需求的能力等等都是非常重要的。和I像限的企业对比，这些企业是一点点侵蚀国外制造商的份额。III像限的公司也可能有爆发式业绩增长，比如因开发了大客户，但随着企业经营规模的扩大，这种机会出现的概率会越来越小。卖点在于持续成长的能力。

　　对于II像限，我们却不怎么乐观。产品专用性强，意味着打入这个市场的难度更大；而技术依赖度低，使情况更加复杂，上下游之间的密切联系也许才是行业真正的壁垒。或许这个市场没有更多竞争对手的原因，就在于别的企业并看不到参与竞争能得到什么好处。我们为这类企业找的一个例子是鼎龙股份(高端打印机碳粉)。国泰君安策略团队

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