《解构德隆》修订版：北京——经营激情绽放(2)

　　战略转型

　　1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获、取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。

　　1997年5月，唐万新召集在京的11名德隆高管在北京位于颐和园至圆明园之间的达园宾馆里，召开了一次被称为“德隆10年发展历程中具有转折意义的务虚会”，德隆内部称之为“遵义会议”。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，对德隆确立了由“项目投资”转向“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自己认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业，而整合的手段便是所谓的资本运作。正如此前被媒体广泛引述的那样，此会确定了“创造传统行业的新价值”的德隆核心理念。

　　是什么导致了德隆的这种转型？唐万新说：“我不想做个财主”。后来任德隆国际执行总裁的黄平的一番话或许可以提供更多的诠释：“单纯投资于股市，刚刚赚了几百万，你可能会很兴奋。当你有了一两个亿，就不会再有激情了，你会觉得很‘虚’，必须有个产业，有个根基”。

　　1997年6月6日，同样是新疆德隆参加出让沈阳合金法人股权的招标会，事前德隆做了充分的准备，进行了大量的调研、分析和论证。最终沈阳国有资产经营有限公司分别与新疆德隆国际实业总公司和北京总府置业有限公司签订协议，将其持有的本公司部分国有股转让给以上两家公司，转让价格为每股人民币3.11元，转让股份为2068.5万股，其中新疆德隆受让1500万股，占本公司总股本的29.02%，正式控股沈阳合金。

　　1997年11月26日，新疆德隆与上市公司湘火炬的第一大股东株洲市国有资产管理局签订协议，以2.8元/股的价格，受让2500万法人股，共计7000万元，占总股本的25.71%，控股湘火炬，随后为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一。至此，德隆完成了所谓的“老三股”收购，为其产业整合平台奠定了基础。

　　1998年，新疆德隆改制成为“新疆德隆(集团)有限公司”。刚刚收购的老三股被德隆迅速拿来作为整合传统产业的平台，三个公司均由股份有限公司更名为投资股份有限公司：沈阳合金以电动工具为支柱产业，启动以“星特浩”为核心的系列并购；湘火炬则是汽配产业，瞄准了美国MAT公司；而新疆屯河则将初步整合的水泥产业转换成“红色”产业，开始收购番茄酱厂以及美国和意大利的主流番茄酱销售公司和经销商。

　　其时，偌大的德隆尚未有一个真正运转的总部，管理的底子很薄。1997年与唐万新在美国相遇，并在次年加入德隆，成为核心成员之一的资深投资管理人士邵治，他给了唐万新决定性的建议：“做什么都要与Top　level(最高水准)合作，不要吝啬动辄上百万美元的费用。”

　　1998年，合金投资收购了星特浩(集团)发展有限公司持有的上海星特浩75%的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动、苏州黑猫集团、上海美浩电器、陕西星宝机电等多家电动工具制造企业，使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。

　　1998年12月5日—7日连续三天，在杭州西湖宾馆召开了德隆历史上惟一的一次正规的股东会，此时离1986年创业已历经12载！参加会议的股东共有33人，所有的秘书、司机全部回避。在这次股东会上，唐万里、唐万新、唐万平、唐万川、张业光、孔清华、黄平、王宏等当选为新疆德隆董事。唐万新发表了激情昂扬的讲话，要把德隆做成世界级一流公司！