《解构德隆》：菁英俱乐部与商业模式

　　德隆的企业家菁英俱乐部与商业模式相互共存，正因为菁英的集合，才构成德隆商业模式得以运行，然而不幸的是菁英的集合，却在唐万新个性冲突化的领导下，失去控制、监督和约束，导致菁英俱乐部和商业模式的失败。

　　菁英俱乐部

　　德隆大规模招揽人才和职业经理人，牵引了德隆的进步，也发挥了他们的才干并实现了他们的人生价值，但如今唐万新及德隆众高管被刑事问责，使德隆构建的企业家菁英俱乐部成为绝唱。

　　唐万新对人才极为重视，1996—2002年间，仅新疆德隆的人力资源通道，就从约2万人中招聘300余名人才进入德隆，并进行称为“黄埔七期”的德隆工商管理培训班，进行人才储备。至危机爆发前，德隆招聘的大多是行业的一流人才。例如中企东方招聘的是中国最优秀的行业研究群体，德隆对人才的引用理念是所有中国企业值得学习的。

　　唐万新奉行“经营企业就是经营人”的管理理念。德隆选择合作对象的首要原则就是，和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起。在唐万新看来，把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。但是，拥有不是最终目的，更重要的是把他们的能量放大、把发展空间拓宽。由此就不难理解德隆为什么格外重视“整合”的概念——整合生产、整合市场、整合管理，最终整合整个产业。德隆入主一个企业后，原则上对原企业的核心管理人员和员工留用。唐万新说，国有企业不是没有人才，关键在于机制，给他一个好机制，人人可堪大用。

　　德隆的许多员工都习惯于对几位“唐总”直呼其名，把唐万新喊作“万新。这从一个侧面似乎折射出德隆菁英俱乐部的味道，唐万新将它描述为一种气质——一种“俱乐部式”的气质，“官不像官、民不像民，并不一定要听命于领导人”。

　　从2002年12月直到2003年上半年，德隆国际、中企东方、友联管理一直在大规模招兵买马，聚集了大量来自实业、银行、信托、投行、金融租赁、

证券、保险及投资

理财等领域的高级人才，具有学士学位和硕士学位的占88%，拥有博士学位的占12%。三家公司在职雇员最高时，分别达到250余人、180多人和130人。

　　德隆人最津津乐道的是王炜的故事。王炜原任美国MAT公司董事长、CEO，德隆收购MAT的75%股权后，王加盟德隆曾出任湘火炬总经理之职。这位在台湾长大、具有美国教育和生活背景的华人博士为何甘愿听命于德隆呢？王炜认为做企业就像逆水行舟，不进则退。他显然认定，德隆的理念可以带动他的企业更快地往前“进”。

　　实际上，唐万新倡导的菁英俱乐部，本身就是一个混合物。德隆在发展过程中获得了各种各样的人才，有新疆起家的老红军，有国际著名公司投奔来的职业经理人，有大师级的企业管理人士，有国内资本运营顶尖高手，有实业领域著名专家，如何将这些人统领于麾下，的确不是件容易做到的事。

　　企业家菁英俱乐部必须秉持一种对不同批评、建议的包容态度，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围……，而这些却很难做到，也没有引起唐万新足够的重视。作为一个超级民营企业负责人，梦想依旧，置现实而无顾，超越现实的企业文化，在没有建立监控机制下，德隆生于艰难跋涉的梦想之中，却死于一蹴而就之时，是德隆走上不归路的现实，“以德兴隆”的理念最后只能变成一条空洞的标语。

　　德隆以企业菁英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，与行业领头企业、领头人站在一起，为一流的人才搭建事业平台，企图建立一个世界级的“企业菁英俱乐部”。这为理想主义者描绘出极富号召力的精神乐园，成为德隆立业之本。但对于一个必须创造利润，以求得生存和发展的企业，显然不符合企业发展的基本规律。企业作为营利性的组织，和一个生命体一样，战略目标、基础管理、人力资源、资本运作、财务管理、市场营销等和领导、授权、激励、沟通等系统共同构成企业的基本组织，只有协同运转，紧密配合，自始至终发挥最大能量来支撑企业的生存目标，共同的发展目标和战略目标，才能共同完成企业使命，承担社会责任。

　　人是什么？人只不过是一根苇草，再脆弱不过了。然而，人却是一根能思想的苇草。20年前那场新疆青年大学生运动和唐万新的激情梦想的结合是德隆试图构建菁英俱乐部的源泉，也在无意间为德隆的商业模式奠定了基础！

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