中车样本效应凸显 从价格优势向性能优势转化
本报记者 王潇雨 北京报道
带着对“中国制造”走向海外以及资本市场对“中国神车”的热切期盼，由中国南车股份有限公司(下称中国南车)与中国北车股份有限公司(下称中国北车)合并而成的铁路装备制造业巨无霸中国中车股份有限公司(下称中国中车)在6月8日重新复牌。中国中车的入市对于此次波澜不惊的合并而言显得顺理成章，但对于志在打造全球顶尖铁路装备制造企业的中国而言，仅仅是刚上路而已。
速战速决的典型
继6月1日正式发布公告宣布全新管理团队之后，中国中车又在6月2日晚间发布最新公告，宣布合并后新公司名称变更事项已经由本公司2015年第一次临时股东大会、2015年第一次A股类别股东会和2015年第一次H股类别股东会审议通过。
同时中国南车也于6月1日当天完成了工商变更登记手续，正式更名为中国中车股份有限公司。自此曾经开创了中国铁路装备制造业双雄之争，并随着国内高速铁路以及轨道交通投资增速而迅速发展壮大的两家企业从此成为历史，共同以一个全新的面目开始挑战全球顶尖的铁路装备制造企业构筑的格局。
“在央企整合的诸多案例中，南北车合并可以说是一个速战速决的典型，”一位央企研究机构的人士5日在接受本报记者采访时表示，“如果等两家企业都把资产梳理完毕之后再合并，可能整合难度会比较小，但这一次采取先从顶层合并再梳理业务板块的形式，大大简化了重组的难度，这也是基于目前对中国中车在中国制造走出去的任务上综合考虑而做出的决定，至于效果如何还需要看后续对两家公司资产梳理和整合的进展。”
合并后的新公司中国中车总股本达272.88亿股。正因为有“高铁概念”以及国家对于装备制造业推向全球市场的冀望，使得合并前南北车的股价暴涨，按照停牌前的价格估算，中国中车市值达8036亿元，将全球几大顶尖铁路装备制造企业甩在了身后，“中国神车”的称号不胫而走。
而在公司治理结构方面，与外界预期的并无太大出入，南车吸收合并北车，但北车在新公司管理层的名额要多于南车。在6月1日召开的中国中车第一届董事会第一次会议中，审议通过选举原中国北车董事长崔殿国为中国中车第一届董事会董事长，原中国北车总裁奚国华将出任中国中车总裁。
除人事安排之外，中国中车设置董事会办公室等25个经营管理机构，其中职能部门17个、事业部8个。“25个机构就是中国中车的整体架构，对于此前分属于南北车的子公司和业务板块的重新梳理，则会按照这个架构进行重新整合，”一位中国中车的人士5日在接受本报记者采访时透露，“因为此前南北车都有非常复杂的业务结构，还涉及到诸多上市公司，所以整合需要一定的时间。”
1+1>2
整合如此庞大的两个装备制造企业的难度超乎想象，而对于整合的最终目的，即“减少内斗，推动中国铁路装备出口”的目标而言，显然也并非以中国中车的体量，而更多要看产品本身以及国际竞争的经验而决定。
就在中国中车紧锣密鼓整合的过程中，泰国交通部长巴津与日本国土交通大臣太田昭宏5月27日在东京签署泰日铁路合作备忘录，确认两国开展政府间合作，引进日本新干线技术承建从曼谷到清迈高铁等内容。双方主要在三条线路上进行合作或可行性研究。
而此前已经开展的中泰铁路合作项目中并不涉及到中方最想推向海外市场的高速铁路项目，只是现有四条线路的复线。
日本仅仅为中国铁路装备制造业在海外竞争的强劲对手之一，而在一些区域市场类似的竞争还将不断上演，尽管中国中车通过内部整合形成合力，但在外部竞争中尚未形成优势，这也是中国中车在未来整合过程中所需要面对的问题之一。
前述中国中车人士对本报记者表示，“合并简单来看可以提升业务规模和效率，提升盈利能力，但要把新公司真正打造成一个以轨道交通装备为核心，具有产品优势的跨国装备制造集团仍有很长的路要走，而这其中最为关键的一点就是你能否科学有效地将南北车的现有资源捏合，从而使1+1>2。”
“当然需要适时出手并购，通过并购补齐短板是最有效率的方式，”一位轨道交通行业研究人士5日对本报记者表示，“除了公司规模的扩张，资本也得到了扩张，有了并购的本钱，就可以有的放矢，但前提是可以买到想要的东西。”
值得注意的是，不久前曾经有消息指南北车正与加拿大庞巴迪集团谈判，希望可以购买庞巴迪铁路业务的控股权。
虽然双方均未就此事发表进一步的态度，但据一位知情人士对本报记者透露，一些老牌铁路装备制造企业由于所处集团业务发展变化的境遇不同，确实存在着脱手的可能性，对于中国中车而言肯定也会继续寻求这样的机会，但同时也会在自身核心产品体系的研发架构和力度方面投入更多资源，将产品从价格优势向性能优势转化，从而真正打造出中国制造的招牌产品。
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