胡蓉萍

　　12月11日、12日两天，深圳南山西丽麒麟山庄。到任两月有余的新科平安银行(000001　SZ)行长邵平召集平安银行的各部门总经理、分行行长开会讨论未来几年新平安银行的发展战略。

　　他的任务是实现他的老板、平安集团董事长马明哲的目标，将平安银行打造成“最佳商业银行”。用三到五年时间进入股份制银行第二梯队，五到八年进入股份制银行第一梯队。五年以内，以对公业务为主，发展零售业务基础，未来五年后到第八年，对公与零售业务并重，协调发展，八年后，新的平安银行将以零售业务为主。

　　但无论从平安集团的耐心，还是平安集团留给邵平团队的时间来说，这都算是一个紧迫的使命。与此同时，平安银行正在从相关部门抽调精兵强将，组成工作组，编制未来三到五年的经营规划，细化平安集团制定的战略，找寻实现的途径。

　　马明哲的目标

　　平安集团董事长马明哲在9月20日的集团专题会议上，将“最佳商业银行”战略细化为“一个目标、三个阶段、三个发动机、三个差异化”。

　　一个目标：成为最佳商业银行，三到五年进入股份制银行第二梯队，五到八年进入股份制银行第一梯队。三个阶段：五年以内，以对公业务为主，发展零售业务基础；五到八年，对公与零售业务并重，协调发展；八年后，以零售业务为主。

　　马明哲在12月4日“平安大学”之新平安银行中高层培训班上再次强调了这一目标，在这个培训班上，他还讲述了平安集团的文化、考核和内部干部调动等平安银行中高层们关心的话题。

　　新平安银行8月24日曾公告称，深发展银行吸收合并原平安银行的交易已经实施完成。早在今年2月，深发展便已经更名为平安银行，7月取得了新的企业法人营业执照。两行合并后银行总资产达1.5万亿，网点410家，零售客户1900多万户，公司客户20多万户。

　　10月10日，平安银行召开2012年第三次临时股东大会，以两个100%的通过率，选举孙建一、邵平分别为平安银行董事长、行长。

　　过去的两个多月，邵平先后考察了新平安银行上海分行、广州分行、武汉分行、郑州分行、重庆分行、济南分行等等。

　　通过分行一线的走访以及和平安集团高管的交流，邵平看到、听到了一些现象和问题。他在平安银行全国分行长会议上说：“这些问题处理不好，就有可能使我们丧失未来三到五年难得的发展机遇。”

　　12月11日，新平安银行高管、各部门总经理以及分行行长云集麒麟山庄，行长邵平发表了对银行经营的看法，随后各个分管副行长也讲了对未来银行经营的看法。平安银行的副行长和行长助理中，有了一些新的面孔，有原民生银行风管部总经理赵继臣、原民生银行科技部总经理张金顺、原民生银行运营部总经理孙先朗，他们是邵平在民生银行的同事。平安银行执行董事、副行长兼首席财务官陈伟没有参加这两日的会议。

　　据平安银行内部人士透露，赵继臣将出任平安银行副行长，分管风险条线；张金顺则将出任平安银行行长助理，分管科技和人事；孙先朗也将出任行长助理，分管运营和财务。虽然分管部门还在调整中，但这三个任命已在平安银行内部宣布，深圳银监局相关负责人透露，这三位高管的银行高管任职资格尚待监管部门核准。

　　事实上，目前平安银行已经有十几个副行级高管，副行长有胡跃飞、陈伟、冯杰、吴鹏、叶望春、谢永林、赵继臣，行长助理有陈蓉、都江源、张金顺、孙先朗，监事长邱伟，党委书记王骥，还有若干首席，有首席信息官、首席风险官、首席运营官等六七个首席。在这些首席下面，还有各个部门总经理。

　　新平安银行的老问题

　　新桥资本进入后，作为终归要退出去的投资者，在管理深发展银行的几年中，更注重在财务上的收益，而忽略了长远的战略发展。

　　事实上，原来的深圳发展银行因为一直处于股权变动及囿于国际风控标准，而错过了中国银行业高速发展的几年。与同业相比，平安银行主要经营指标已经显著落后，总体规模、网点数量在全国性股份制银行中排名较差，网点数量少且布局不合理，人均产出、网均产出、净息差、中收占比、ROA、ROE、拨备覆盖率、拨贷比等指标均显著低于同业，资产质量欠佳，不良指标出现反弹。

　　邵平更是在一次内部会议上直言不讳地指出：“缺乏清晰的客户定位，客户服务和产品供应单一，缺乏全面综合服务的工具和手段。个别分支机构除了贸易融资业务，其他业务已经不会做、不敢做。全行在金融产品和商业模式上的创新能力严重不足、产品和模式过于传统。”

　　“总行不同条线、不同部门各自为政，都对基层发指示、下指标，缺乏相互协调，一些基层人员被迫陷入‘文山会海’，放大了市场部门的无助和混乱。有基层反映，做业务的过程中，内部阻力比外部还大，更谈不上内部提供支持。”做了几个月基础调研的邵平在内部会议上表示。

　　但就连总行的部门总经理也抱怨，行长、副行长、行长助理、首席，甚至集团领导，都是领导，汇报路径不清晰。

　　在风控方面，邵平指出：“全面风险管理基础薄弱，风险文化缺失，对市场开发和一线的支持力度明显不足。具体表现为信贷政策不清晰，缺乏科学性、前瞻性，不适应市场变化；信贷审批流程过长、贷审会审效率低。”

　　邵平也在内部会议上坦陈：“由于两行整合期间，分行班子不稳定，管理松弛，员工士气不高，人才流失严重。员工晋升通道狭窄，职业发展空间受限，业务培训针对性不强，效果不佳，没有形成一套有效的引进人才、培养人才、留住人才的机制。”

　　他深知，未来的三到五年，或是新平安银行加快发展，革新面貌，赶超同业最后的战略机遇期。

　　邵平“策”

　　事实上，邵平并没有赶上好时候，当今经济金融形势越来越复杂。经济结构调整必然引发银行资产结构的转换，而金融体制改革持续向纵深推进，金融脱媒、利率市场化等已使银行业利差逐步收窄，对金融创新的要求越来越高，加上新的监管指标的影响，银行经营要同时受到资本、存贷比、不良、拨备等多项指标的约束，整个银行业的经营将会越来越难。平安银行也不例外。

　　马明哲对其目标也有他的实施策略，即“三个发动机”和“三个差异化”，一是银行自身的发展，内涵式和外延式发展并重，加快网点建设，寻找创新增长模式的同时，不断提升银行的网均人均点均的利润；第二个是交叉销售，依托集团综合金融的趋势，符合国家法律和监管政策的前提下，在实现“一个客户多个产品”的模式和协同效应的同时，支持银行的快速发展；第三个发动机是科技，通过提前投入，迎接现代科技颠覆传统银行业模式的挑战，探索非物理渠道发展和创新的模式。三个差异化即差异化的资产负债经营模式，差异化的产品和服务模式，差异化的营销机制和策略。

　　按照马明哲的思路，邵平要求平安银行“对外以客户为中心，对内以人为本”。但在银行经营上，几乎和所有的中国银行家想法一样，必须首先在规模上迅速做大。

　　平安银行重庆分行相关业务部门负责人表示，平安银行将首先加快网点建设，尤其是加快长三角、环渤海、东北、西南以及中部地区新分行建设，加紧资源丰富地区的存量获取。

　　平安银行也正在调整对分支行的考核管理，邵平要求争取三到五年内，实现每个分支机构的产品、服务、品牌影响力均进入当地同业前三名。邵平还在内部会议上强调实现差异化的薪酬政策，着手研究制定差异化的、高于当地同业的薪酬标准，吸引当地最优秀人才；同时，通过交叉销售等方式，大幅提高客户的产品使用率，降低客户流失率，提高单个客户贡献率。

　　另外，邵平在平安银行全国分行长会议上以及此次麒麟山庄会议上都强调，平安银行还将探讨通过并购优质城商行、在高潜力县域布局村镇银行等方式，实现马明哲所说的“外延式扩张”。

　　邵平正在思考新平安银行的市场定位。他初步认为，在大公司领域，要深入挖掘具有资源优势的客户，成为资源型企业的银行。

　　未来，平安银行还将开拓具有较大发展潜力、能够承受较高定价的中小企业客户，特别是各领域的优质客户、各行业的隐形冠军，它们具有较好的成长性和广泛的金融需求，平安应成为这些客户的主办银行。

　　而包括拓展小微金融市场在内的打造平安大零售银行基础的构建也会在新的一年开始。

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