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森马服饰成长遭遇三重门 代理制模式存弊端

http://www.sina.com.cn  2012年09月03日 07:45  投资者报

  《投资者报》记者 赖智慧

  “现在生意不好做了,房租和人力成本上涨,产品还要打折”,8月30日,北京西单森马专卖店一名工作人员对记者谈及今年以来的经营状况时,一脸失落。而森马服饰(002563.SZ)8月29日发布的中报业绩也印证了这一担忧。

  今年上半年,森马服饰营收和净利双双下滑。公司实现营收25.11 亿元,同比减少16.54%;实现净利润2.48 亿元,同比减少43.22%。这是继今年一季度业绩下滑后公司净利润再度下降。

  2011年3月上市前,轻资产和代理模式曾是这家服装企业的先天优势,也是公司得以快速成长的法宝,但目前这一模式正在显露弊端,加上成本上涨和品牌升级滞后的双重压力,上市后的森马服饰正遭遇成长路上的“滑铁卢”。

  代理制模式之弊

  森马服饰2011年3月上市时,就受到颇多争议。一名分析师当时对《投资者报》表示,森马服饰作为一个经营服装的传统零售商,总股本高达6.7亿股,成长性有限,不该在中小板上市。但森马服饰最终以45倍的发行市盈率和67元的发行价登陆中小板。

  这家公司上市后即显露疲态。其上市首日股价就破发,之后一路下跌,今年8月30日,股价已跌至21.39元,创下历史新低。与上市当天创下的64.58元最高股价相比,上市近一年半,股价已大跌逾六成。

  股价创下新低背后,公司今年上半年的业绩也连续两个季度下滑。究其原因,除服装行业整体处境不佳外,还与森马服饰盈利模式相关。

  不同于传统服装制作企业的重资产模式,经营大众休闲服饰品牌的森马服饰实行代理制,公司没有工厂,产品生产全部外包,这一轻资产经营模式一直是森马服饰的先天优势。

  截至2011年底,公司店铺数量达到7000余家,其中直营店占7%~8%,约500家;加盟店约6500家。

  森马服饰多年来正是靠着复制能力较强的代理制快速扩张。但规模扩大后,该模式的弊端也开始显现。

  一方面,为抓住终端渠道,作为品牌商的森马需要给渠道商种种优惠条件,这些都会侵蚀其利润。北京西单森马专卖店一名工作人员对记者透露,有的渠道商身价过亿,日子过得比做品牌的还好,“渠道商控制品牌商,或者至少和品牌商是平等的,(后者)怎么能有超额利润。”

  另一方面,加盟商或代理商的加入使得中间成本过高。一个明显的对比是,国外快时尚成熟企业如西班牙的ZARA和日本的优衣库等都采取直营店模式,而森马和美邦等国内快时尚服饰企业大都采取直营与加盟相结合的模式,甚至还有代理环节。

  这使得加盟商、代理商与企业之间无法形成有利于库存控制的机制,造成库存大,账期长的问题。截至上半年,森马存货就达到14.73亿元,比去年同期高出近三成,环比也增长10%。存货营收比和存货周转天数都有不同程度上升。

  据不完全统计,中国快时尚服饰行业中,产销比维持在60%~70%就是很好的水平,而ZARA的产销比则在85%以上,几乎没有库存压力。

  值得注意的是,即便都是采取直营和加盟结合的模式,森马也相对落后于国内竞争对手美邦。原因在于,美邦前两年已在直营店上加大投入,直营店收入占比强于森马。

  以2010年为例,美邦直营店在门店总量中占比为19%。而森马当年的直营店比例仅为4%。因此当年美邦费用率较高,但这一阶段过去后,其直营店的优势就体现出来了:今年上半年森马服饰净利润下降四成的同时,美邦净利同比增长15%。

  东兴证券分析师程远认为,“从品牌核心竞争力的角度来看,美邦在品牌建设和渠道管理方面的能力均略强于森马,而森马目前的渠道拓展策略更加适应资本市场的胃口,但长期来看风险大于美邦。”

  房租与人工成本之重

  对于今年以来业绩下滑的原因,森马服饰在半年报中表示,主要受宏观经济和服装需求增长缓慢影响,加上国际服装品牌与国内服装新品牌使竞争加剧,终端渠道成本上涨也使其经营成本压力大增。

  森马服饰证券部工作人员对《投资者报》强调,“受租金上涨的影响较大。”而多名零售业分析人士也对记者坦言:“目前零售连锁业都在为地产老板打工。”

  租金上涨压力到底有多大?森马北京西单店店员表示,最近一年来,该店租金上涨不低于50%,人力成本上涨不低于30%。

  中国购物中心产业资讯中心调研结果显示,2011年全国106个城市的2812家购物中心,其中优质商铺租金在去年的上涨幅度超过三成。

  为应对这一压力,森马开始采取购置物业的措施。公司前不久公告称,拟使用募集资金1.56亿元收购浙江华人实业公司100%的股权,为了这宗位于杭州核心商圈的地产,森马服饰付出了三倍溢价的代价。

  收购地产主要是为了增加和扩大门店,近年来森马一直在快速开设新店的同时,着手从小店升级大店、店面形象升级、丰富产品品类等方面提升内生性平 效(指终端卖场1平方米的效率,平均每平方米的销售金额)。虽然开大店使得公司2010年直营门店平效下滑,但从长期看,大店进入成熟期后平效将持续提 升。

  另一个压力来自于,与ZARA、C&A等国际巨头相比,森马服饰在门店形象、反应速度等方面都存在差距,因此,国外大品牌借助直营体系和大店模式,实现了高达3万~5万的平效,而森马服饰直营店的平效却仅能维持在1.5万左右。

  除商铺成本上涨之外,原料成本也在上涨,尽管今年以来国际棉价持续走低,但国家为了保护棉农利益,一方面采取保护价收储制度,另一方面对进口棉花实行配额滑准税制度,造成国内外棉价差持续走高。

  品牌建设之殇

  与模式和成本的压力相比,制约森马服饰成长性的一个内在要素是其尴尬的品牌定位。公司目前实行双品牌运作,经营“森马”品牌休闲装与“巴拉巴拉”品牌童装,前者面向16~29岁的消费者,后者主要为14岁以下儿童提供服饰产品。

  目前,青少年休闲服饰行业竞争日趋激烈,高端市场受到加快进入中国市场的 ZARA、 H&M等国际快时尚品牌的猛烈冲击;低端市场则需要面对网购及价格更低的区域性品牌的冲击。8月29日,记者在森马北京西单店看到,这里人流较 大,但多半是看到打折才来的学生,销售情况不如周边商场好。

  鞋服行业独立评论人马岗认为,“森马服饰的短板在于其早年通过营销树立的青少年休闲品牌形象和性价比突出的产品,专注二、三线市场,虽然这让森马服饰跻身休闲装行业的领先企业,但在一、二线市场,品牌号召力不够强。”

  事实上,作为快时尚服装品牌,要持续抓住市场需求应做到三点:一是能对消费者的需求变化趋势做出敏捷反应;二是能够把握不同区域的消费特色尽量压低库存;三是能高效组织生产配送,使产品从工厂到店铺的时间尽量缩短。但森马目前均远不如国际品牌做得好。

  ZARA的营销理念认为,再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的废品,与其待价而沽,不如赶紧产生现金,促成二次生产。因 此,ZARA的定价略低于商场里的品牌女装,而它的款式色彩丰富,既有最新的时髦单品,也有基本款和配饰,再加上设计丰富的男装和童装,一个家庭的服装甚 至都可以在此一站式购齐。

  与此同时,作为公司未来业绩主要看点的童装业务也经历挑战,尽管“巴拉巴拉”有着国内童装第一品牌的称号,但随着国际、国内多个知名服装品牌加入中国童装市场竞争,“巴拉巴拉”遭遇的竞争压力比预想的来得快。今年上半年,巴拉巴拉收入同比下降4%。

  尚普咨询发布的《2012年~2016年中国童装产品市场分析及投资前景研究报告》显示,中等收入群体是童装消费的主体,而94%的消费者却更信赖国外的童装品牌。这也降低了国内产业的竞争力。

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