吉峰农机凭什么成为创业板上的第一个农业公司？农村生意到底是一门什么样的生意？商业模式重要还是干法更重要？什么样的人才能熬到大农业时代的财富机会？

　　采访 / 《创业家》记者 杜若洋 申音

　　文 / 《创业家》记者 杜若洋  摄影 / 李冰

　　从双流机场出发，向东北方向，开车不过19公里，迎接你的是中国西部最繁华最现代化的都会城市——成都。关于它的一切，人们已经说得太多。

　　还是从双流机场，往西北方向，约37公里的车程，你就进入了郫县——一座处于城乡接合部的普通小县城。外地人的唯一印象恐怕是川菜里的著名调料郫县豆瓣。

　　44岁的王新明和他创办的吉峰农机连锁股份有限公司(SZ.300022,下文简称吉峰农机)就扎根在这里。在2007年之前，他只是一个默默无闻的创业者。且不说没多少人关注农机流通行业，即便在这个冷门行业内，也谈不上什么江湖地位。2009年10月之后，吉峰农机成为创业板首批28家上市公司之一，接着股价不断飙升，被人封为“下一个苏宁电器”、“创业板第一妖股”。这家拥有创业板上最多自然人股东(招股书上光直接持股的就有85位)的公司，也造就了一批千万甚至亿万富豪。

　　广阔农村，似乎又变得大有可为。

　　四川是中国的农业大省。早在三十多年前，中国第一轮“包产到户”的农村改革即发轫于此。第一代创业家如刘永好兄弟也是从养鹌鹑、卖饲料起家，日后逐步多元化。

　　可此后的城市化、工业化乃至信息化大潮，造就了一批批房地产大亨、制造业霸主、消费零售业强人、IT新贵，唯独大农业和农村生意却日渐萧条。这又是为什么呢？

　　因为，第一次农村改革只解放了生产力，并没有提升生产力。此后30年，农业补贴工业，农村补贴城市，城乡二元化的矛盾已经到了非解决不可的地 步。

　　而发达国家的经验表明，农业现代化的实现均以农业机械化为前提。发展农业机械化是实现农业现代化的必由之路，没有农业的机械化，就没有农业的现代化。

　　难道说，吉峰农机的异军突起，揭示了中国农业现代化的全面启动？

　　但为什么偏偏是吉峰农机呢？它所发家的西南可是全国农业机械化水平最低、难度最大的地区。在这个平均毛利率只有4%的行业里，吉峰农机所占的全国市场份额只有0.72%。

　　王新明也许是关键所在。他生于川东农村，读过农机校，长期在农机系统工作，故能“接地气”理解农民。与他的同行们相比，王新明又更早看透了农村生意的本质，并且坚持到整个行业气候发生变化。“以弱整强”的行业整合并不容易，王新明不仅用理念打动了西南农村的一批能人，更靠制度安排把他们团结起来。他通过学习，在其他领域里掌握了先进的商业理念，使吉峰农机跑在了整个行业的前面。

　　7月上旬，《创业家》杂志一行三人来川探访吉峰农机。通过超过20人的深入探访，我们意识到农村生意不再仅仅是种植、养殖、加工等这么简单。与农业现代化、城乡一体化有关的生产、消费生意初现曙光。那么，农业生意的独特性究竟是什么？

　　第一，农村生意是一门苦生意，利润率很低。2004年以前，由于长期缺乏政府的扶持，围绕农村的各种商业还基本上处于很原始的状态，正因为真正理解政策方向、拥有现代商业理念，且能吃苦，会长线经营的企业稀缺，所以一旦政策大环境发生变化，他们的领先优势将非常明显。未来的城乡结合会造就一批新的商业奇迹。

　　第二，不能简单把城市的商业模式套用到农村。在农村，因地制宜的“干法”远比标准化的商业模式更重要。王新明他们就摸索出了一套农村生意的独特“干法”。即利用政府补贴带来的增量市场快速建网点，同时依靠网点扩大后的规模效益进行低成本的存量整合，最后通过服务而不是价格来建立品牌。但这样地方色彩的“干法”，能否放之全国还有待观察。

　　第三，这绝对是一个草根知识密集型和基层辛苦密集型的生意，这样的行业门槛其实很高。农村留不住能人，生意就做不起来。王新明的做法，就是先用股权把能人聚集起来，再用先进的理念武装他们，再派他们到全国打仗。像这样出身农村、久经历练的草根实力派不断涌现，并与来自城市的资本、智力资源主动结合，农村生意才有未来。

　　上 篇

　　1. 选择

　　如果你是一个创业者，面对这样两个行业。一个是有资源有通路每年可以轻松挣几百万的热门行业，但再想做大上市也比较难；另一个是你学习过奋斗过但已经彻底崩盘的传统产业，拼辛苦也不挣钱，除非发狠重整行业格局，但天时地利都不顺。要是你，该怎么办 好？

　　这是王新明在1998年面临的选择。

　　在他的记忆里，中国的农机流通行业曾经是个安乐窝。改革开放之前，在完全的计划经济体制下，整个农机行业都受到国家高度重视。当时，农业机械化由国务院下属的一机部直管，在多数省都是副省长兼任农机厅厅长。“那时候农村的拖拉机手很好找媳妇的。”王新明半开着玩笑说。他1985年毕业于四川省农机校，干过县农机局副局长、省农机化技术推广总站站长。

　　但农村土地改革却是一个转折点。随着包产到户政策的落实，成片农田被分割成一家一户的豆腐块。在地少人多的四川，人均只有7分地。这样的土地结构和家家户户单干的生产方式，决定了西南农机产业的发展出现停滞。“包产到户，农机无路”，这句话在业内流行一时。

　　以四川为例，从1982年到2002年的20年间，大型拖拉机的保有量呈现出了每10年减一半的态势，从2万台降到了不到6000台。小型农机具的发展也非常缓慢，“四川平均每年只有2%到3%的增长。”王新明说。

　　虽然在上世纪80年代，农机流通行业进行了事业单位转为企业的改革，但在计划经济体制下，国有农机流通企业的生存没有任何问题。当时农机流通行业的格局是中央、省、市、县级级设有国有农机公司，上一级负责对下一级企业按照计划批发农机具，并按照规定的额度加价，留作企业利润。

　　到1995年左右，地方国企的体制困境开始显现，仅川渝地区就有80%以上的国有农机流通企业被迫破产、转产或停业，只有不到两成的企业通过转制的方式生存下来。原有的国有农机流通体系土崩瓦 解。

　　“国家不管了，系统崩溃了，大家为了谋生路，就利用自己以前和上游厂家的关系，做个体农机销售公司。原来的公司老总做一个，副总做一个，处长、科长能拿到货的都各做一个。”

　　曾任成都市农机公司高管的邓永华说。他和很多老同行一样，自己办了个小公司，卖发电机组。此时，整个行业陷入了“礼崩乐坏，春秋混战”的乱局。

　　而农机行业陷入谷底的另一个旁证是农机校的消失，农机人才断流。在四川原有10所进行学历教育的农机专科学校，到本世纪初已经全部消失。王新明曾经就读的四川农业机械学校改名为四川职业技术学院，并取消了农机专业。

　　1994年，王新明参与创办了吉峰农机的前身四川省吉峰农业工程有限责任公司(下称吉峰农业)，但当时的大股东是四川省农业机械协会，该协会受当时的省农机局与民政厅业务指导和监督管理。

　　这个吉峰农业是一家小制造公司，产品是一种叫种子催芽机的小型农业机械。“小平南巡之后，流行机关办实体，当时的吉峰农业严格来说应该属于集体企业。”因为种种原因，王新明后来并没有实际介入这家公司的运营管理。

　　也就在1994年，他一边在农机局上班，一边协助夫人王红艳在成都开办了一家医药流通公司。“医药公司让我完成了原始积累，到1998年的时候，那个公司已经做得挺大了。从挣钱的角度说，生意非常好。”

　　在此期间，吉峰农业几次来人找王新明，请他回去掌舵，但他都谢绝了。直到1998年，国家开始清理机关办企业，这次吉峰农业真到了生死关头。

　　其实，这时的王新明也遇到了困惑。“做医药流通需要很多关系资源，除非用灰色的手段，否则一定会有天花板。当时别说四川省，就是成都地区的前3名我5年之内也做不进去。”

　　在九鼎投资的董事长吴刚看来，“王新明他喜欢事业，而不是简单喜欢钱。他要做就要做大王。”

　　同时，对农机行业的老感情也在拉着他往回走。“我相信农机行业不会总在冬天，但春天不知道会在什么时候来。更重要的是这个行业很干净”。

　　在正式决定回归之前，王新明在四川农村做了3个月的调研。他发现因为个体经销商规模小，经营不稳定，经常垮，所以当时农村出现了很多售出后没有人负责维修的“流浪机”，农民因此对农机销售商非常不满。王新明感到，“行业弊端很多，反过来想就是机会。”

　　于是，他跟夫人王红艳商量，自己从利润丰厚的医药行业跳回到当时几乎不挣钱的农机流通行业，接手吉峰农业。夫妻俩楚河汉界，各管一摊事。

　　当时为了避免日后发生体制性冲突，王新明用自己控股的一家品牌代理公司——吉康农机收购了吉峰农业的社团法人股，新公司改名叫吉峰农机，但只是个经销商，还没有“连锁”两字。

　　“我接手之后，一切推倒重来，把公司业务定位在农机流通上。所以，我们说吉峰真正的创业之路是从1998年开始 的。”

　　公司成立之初，王新明定下目标：3年之内做到四川前3名。当时成都地区存在着6大国有农机公司，最大的中国农机西南公司年销售有将近4个亿。

　　“现在回头看，从80年代初一直到2004年国家开始对农民购买农机进行补贴，这20多年的时间，真是中国农机行业的冬天……”王新明说。

　　2. 活着

　　“整个行业饼就这么大，毛利率只有3%～4%。在里面的人都很痛苦，都有很多困惑。很多人才从这个行业中流失了，不干了。留下的，很多都是对这个行业有感情、有理想的人，但他们又看不到前途。”——王新明

　　前不久，王新明从黑龙江佳木斯出差回来。在那里，他又看到了熟悉的一幕。在方圆不到4平方公里一条街上，拥挤着150家农机销售公司，其中50家的老板是当地垮掉的国有农机公司的头头脑脑。所有的公司都不大，所有人都在价格混战中。“这就是中国农机流通行业的典型形态。”王新明感慨。吉峰正是在这样的环境中长大。

　　最早，公司设在成都城乡接合部一个叫做百仁村的地方，只有8个人。一栋自己盖的三层小楼，一楼是职工宿舍兼库房，二楼办公。门窗是王新明做木匠的父亲自己打的。楼的建筑质量不好，一下雨就漏。用的也是农村电，不稳定，王新明的办公室里有台空调，但不敢开，一开全楼的电脑就要断电。公司周边都是收废品的小门面。门前是一条臭水沟，到夏天蚊子横飞。旁边是一条土路。没人敢穿白衬衣上班，皮鞋也从不打油。王新明每天自己骑着单车从城里过来上班。

　　当时吉峰主营的产品是安徽长江牌的耕整机，这是一种适用于丘陵山区小块农田的机器，即使在2009年的年报中，耕整机仍然占据着吉峰销售额的32%。此外，他们还是世界著名收割机品牌久保田的四川总代理，但其实全年只能卖掉2 台。

　　做农机根本不赚钱，王新明琢磨着卖农用载货车。四川曾经是中国第二大农用车生产基地，顶峰时有40多家生产企业。王新明在省农机局任职时，和其中一些企业由于业务原因建立了良好的关系，这时起了作用。“我能赊来汽车，等于是个没有什么成本的生意。”王新明说。吉峰开始自建地方分公司卖汽车，1999年底成立的南充分公司是第一家，第二年内江和巴中分公司又相继成立，当时卖的主要是川路和内江两个牌子的车。

　　2000年前后，前述6家国有农机公司先后破产。“2001年，我突然就变成了四川老大，那些大家伙在市场上都不存在了。”但其实王新明也没有寻找到好办法。“早期吉峰在地方上自己开过农机分公司，也做过所谓的农机大超市，各种招儿都快试完了，全不行，都亏钱。你在人家当地资源不够，打不过地头蛇嘛。”

　　到2003年，吉峰日后的常务副总经理郑舸加盟时，王新明已经在四川省内的二级城市开了8家分公司，他的弟弟、妹妹都在下面卖汽车，而这一年，吉峰的销售额突破一个亿，“其中载货汽车占到了其中的80%左右。”王新明承认，“当时就是冲量，利润很薄，或者根本就是零利润。”甚至有时给上游企业打货款，王新明还要从夫人经营的医药公司那边拿钱过来补贴。“那是最难熬的一段时间，如果不是对农机行业有清楚的认识，肯定不会坚持这么久。”王新明感叹。

　　2003年，公司缺少资金，以王新明夫妇为主的28个自然人股东又向吉峰投入了近165万元资金。此时，王新明正式从吉康的壳中跳出来，以个人股东的身份走向前台，并在此后多次的资本运作中成为大股东。

　　“没有区域龙头，高度同质化的竞争，大家就是拿钱拼价格、拼市场，服务能做到什么程度算什么程度，谁会主动去想服务的事情？”刘颢上世纪90年代中期就从国有农机生产公司离职“下海”，公司销售收入从一百多万做到一千多万，用了大概5年的时间，并成为绵阳市场中的第二名，和第一的差距也并不大；而他身后紧跟的赖坤明，和他的差距更是微乎其微。在他们三个身后，绵阳市里还有十几家经销商，而到下面的县和乡镇就数不胜数了。

　　“后来的5年时间，公司销售额基本就停滞不前了。”刘颢回忆说。

　　当时整个绵阳市场中，经销商之间如同仇敌。刘颢和赖坤明的门店紧挨着，两个人的关系也极其紧张，至今吉峰公司里还盛传这两个人曾经动过手的段子，但刘颢笑笑说这是误传。

　　刘颢曾经尝试招过几个大学生，但很快就都跑光了。刘颢说，没有人才，只能停留在夫妻店的层次上，这是他最大的苦恼。“我当时已经很疲倦了，不想再做了。发展十年，资本的原始积累也可以了，但再做下去看不到前途，看不到希望。”

　　王新明开始尝试整合重组。2002年，吉峰以控股的方式整合了雅安地区的一家龙头经销商，雅安的李亚峰原来也在农机推广系统工作，和王新明是老关系。2003年，吉峰又联合四川某拖拉机厂一起在凉山地区整合了一家经销商。“雅安、凉山两个控股公司成立之后，效果非常好，很快就有了不错的投资回报。这样我们的战略逐渐清晰起来，就是要走整合重组的道路。”王新明说。

　　但没有增量市场的话，谁会甘心让你整合存量空间呢？

　　中 篇

　　农村生意的“干法”

　　3. 以弱整强

　　“吉峰是用理念整合人的。在行业已经杀得被人看不起的时候，我们提出了‘和谐共生、互助共赢’的理念，主张通过经销商的联合，不再走价格杀手的路，而是把渠道的价值做出来，实实在在把终端服务做好，让买农机的农民放心。”——王新明

　　2004年11月1日，《中华人民共和国农业机械化促进法》实施。在王新明看来，这标志着中国从单向的以农补工，开始向大规模以工补农转变。也是从这一年开始，中央政府开始对农民购买指定品类的农机发放补贴，而且补贴额连年巨幅增长，从2004年的几千万上涨到2010年的155亿，补贴农机的范围也不断扩大，一些地方甚至出现了多年未见的农民排队抢购农机的局面。

　　九鼎投资做过一个详尽的估算，2004～2008年这5年间，中央财政共安排农机购置补贴资金69.7亿元，带动农民投入373亿元，拉动农机工业销售产值443亿元，中央投资拉动比例达到1:5.35，相当于国家投入1亿元可直接形成农机工业销售产值6.35亿元。

　　2004年对吉峰而言是转折性的一年，这一年王新明的重点从载货汽车转回到农机流通，开始系统性地整合区域龙头经销商。整合的模式是与区域排在前三的经销商谈判，谈通哪家就和哪家成立合资公司，吉峰出资在新公司里占51%以上的股份，地方经销商占49%以下。

　　事实上，吉峰最早整合的对象在农机业务上都比吉峰做得大，让他们加入吉峰并不容易。

　　为了整合绵阳市场，王新明独自去过四五次，还拉着郑舸去过两三次。2006年，刘颢和赖坤明这两个对头一起加入了吉峰。整合当年，吉峰在绵阳的销售额就超过了3000万，大大超过此前刘颢和赖坤明的销售总和。到2009年，绵阳吉峰销售2亿元，而当年拒绝了吉峰的排第一的公司已经远远被落在身后。现在刘颢是吉峰华东地区的一把手，而赖坤明则是西北地区的总经理。

　　邓永华也是在2006年加入吉峰的，但2004年，王新明就已经在做他的工作了。“当时我看不懂吉峰要怎么运作，感觉好像就是有点政府关系，能拿点补贴。当时他家也还在做医药，那个很挣钱，农机不挣钱，他是不是真能坚持下去？”

　　到2006年的时候，邓永华的想法也变了。“到2006年的时候，我感觉中央大规模补贴农机的趋势起来了，市场要起来了，我当时也开始做补贴机了。但我一直在思考一个问题，我们这些原来做流通的人，公司每年最多只能有个20%多的增长，市场不好的时候还萎缩。但王新明一个原来做推广的，吉峰每年却至少都能翻番，这里面一定有门道。”

　　2006年6月，邓加入吉峰，现在他是公司的运营中心总监，负责核心业务的具体管理。

　　加盟吉峰不久，邓永华就理解了王新明的用意。即利用补贴加大带来的增量市场快速建网点，同时依靠网点扩大后的规模效益进行低成本的存量整合。这叫做：把行业存量变成公司增量。

　　到2006年底，吉峰基本完成了在四川21个地级城市的布局，其中90%都是通过整合加盟商的方式进入。在此后吉峰上市时的85个自然人股东当中，有29人是整合进来的经销商，而他们在整合后又对吉峰做出了重要贡献。

　　但这还仅是织网的开始。吉峰要求川渝所有的二级城市都有子公司，所有的子公司下面再有县一级，县下面还要有乡一级的合作伙伴。这就是吉峰农机招股书所描述的“梯级连锁网络”。网络密度够了，服务才有支撑。

　　到2009年，吉峰农机已经占到了四川全部农机市场份额的一半以上，占到补贴机型市场份额的70%以上，并成为全国销量前五名的农机制造企业的四川独家代理商。吉峰的销售收入也从2006年的2亿增长到2009年的16亿，成为中国综合实力排名第一的农机流通企业，但净利润只有5023万元，显然，跟海普瑞这样从猪小肠中提取肝素的高科技企业还无法相 比。

　　4. 连锁+服务

　　“我们自己内部也讨论，就是吉峰农机稍不留神，可能就在四川做多元化了，我们有这种机会，有这些精力就分散了。像我们老是在几个点的这种纯利上挣扎，实际上要经受住这种诱惑，也正是因为经受住这种诱惑，吉峰农机才会走上IPO这条路。一件再小的事情，只要把它做大了，做专了，做精细化了，都能赚到钱。”——郑舸

　　2005年，王新明去清华大学经管学院读了一年的总裁班。期间，他带回一本书《国美与苏宁》，让所有的高管都读了一遍，接着，他在公司名称“吉峰农机”这四个字的后面加上了“连锁”。

　　斯时，国美和苏宁都已经在现实商业中证明了规模化渠道连锁的威力。其中光苏宁的2004年营收已超过90亿元人民币，单店收入超过1.4亿元。而且资本市场对其倍加推崇。相比之下，吉峰农机所处的农机流通行业还处于“石器时代”。

　　首先，农机渠道中成规模的经销商大多从事的还是批发，分销商层层转手加价，增加了渠道成本，同时使得制造企业相对远离了最终用户。这样的商业模式根本没有体现出渠道的价值，仅仅只是商品代发而已。“吉峰是把行业的重心从批发转向了零售终端，改变了核心方法。”通过渠道扁平化，王新明率先把吉峰的渠道触角直接下沉到乡镇。

　　接着，王新明开始力推多品类、多品牌的大卖场。以前的个体经销商往往依赖个人关系资源，代理一个或少数几个品牌的产品。这些小店聚集在一起形成的农机一条街就成为了“价格屠宰场”。而吉峰直营的中心卖场把不同品类、不同品牌的产品进行集中展示，既可以避免价格战，又能够降低农民的比价成本。同时，辅之以提高组织化程度为目的的特许加盟。

　　“吉峰把综合毛利率做到了13%以上，这就是连锁的规模效应。”王新明说，“流通的成熟程度是一个行业成熟度的风向标，只有大流通才能匹配大制造。”但直到今天，相比更成熟的城市连锁企业，吉峰的毛利率还要比人家平均低5个点，单店平均收入也只有1800万元。

　　2007年10月，当王新明第一次在行业协会内发言时，他发现很多同行会员居然还在讨论农机行业能不能搞连锁经营，他知道自己已经取得了“不对称优势”。

　　而在王新明看来，农机流通和家电流通最大的不同是“服务”。城市中，由于消费者密度大，而且电器产品属于常年消耗品，所以制造商在城市里设置维修点有足够的经济性，渠道商就基本不必承担售后维修维护的工作。

　　但农机有着很大的不同。第一，农村地广人稀，厂家设点维修的成本过高，并不现实，国家也有明文规定，农机售后由销售企业负责。第二，农机属于季节性产品，售后服务会集中在农忙时节爆发，短时间内的售后服务压力非常大。第三，农机属于创收性产品，农业有节令限制，无论耕、播，还是收，往往都要在不到一个月的时间内完成，如果这个时候农机撂挑子，而又得不到快速维修的话，就要给农民带来重大的经济损失。

　　但过去“小、散、乱”的流通体系根本无法担负起服务的功能。王新明提出的口号是“服务创造新价值”。

　　“你的服务做好了，能吸引来5个新客户，但你的服务做砸了，会吓跑15到20个潜在客户。”刘颢告诉《创业家》。在四川甚至出现过因为销售公司维修不及时，农民把坏掉的机具堵到县政府门口上访的事件。

　　位于乐山市区以北5公里的棉竹乡，是属于典型的城乡接合部。吉峰农机乐山直营店总经理曾卫东告诉我们，在乐山，农忙与农闲的时间基本是各自一半。他们为了让直营店的8名售后服务人员不至于在农忙时招架不住，就要在农闲时提前对加盟商和农民进行培训，吉峰每年都要拨出专款来用于这些培训，培训农民时还要按照一人20元以内的标准管顿午餐。

　　随着以服务为核心的连锁模式在川渝取得快速成功，吉峰的市场地位开始转变。就在两三年前，上游大制造商给吉峰的合同还是铜版纸打印，只允许你签字，不允许你谈条件。但在公司的2009年年报中，我们已经读到了这样的表述：“拖拉机毛利额增长幅度大于其销售收入的增长幅度，主要因为销售量的增长争取了上游制造企业更多的让利幅度所致。”

　　下 篇

　　什么样的人才能做农村生意

　　5. 因人成事

　　四川的农机行业人际圈子本来也不算太大，互相之间都很熟悉，“都是原来国有体系里那帮子人。所以你敢进这个公司，我们信你，那我们就也敢进去。”邓永华说。他进入吉峰之后，他在各地的朋友进来了很多，而且他们的渠道也都进入了吉峰的体系。

　　郑舸还记得第一次被王新明拉到吉峰农机时的情景。

　　他大学毕业后被分到阿坝州农机公司做财务工作。后来体制解体，他又在成都的一家搞外贸的企业里找到了一份工作。2003年，王新明找他在阿坝州的老领导聊天，说自己想找一名会计，对方推荐了郑舸。尽管他当时已经停薪留职。

　　王新明开着新买的别克车找到郑舸，两人吃了顿饭。王告诉郑舸，吉峰是一家销售过亿的企业，“我一听不错啊。”于是就答应到王新明的公司去看看。

　　“说实话，我一到那儿，心就凉了半截。那哪像个上亿的公司啊？”他看到的就是吉峰在百仁村的老总部。郑舸到公司不久就险些辞职，因为他每天从成都市里来城郊上班，坐公交要两三个小时。“公司不是不想换地方，那时是真不赚钱。”郑舸说。一直到2007年底，吉峰才从这里搬到现在的总部。早期的那些员工除了个别退休的，基本上都坚持到了上市。

　　“那时他家的医药产业一年挣几百万是很轻松的事情。但王总就是要拼命做大，就这样忍着。后来为了这边的事业，干脆退出来了。没有一点感情，是做不出这个事情来的。”郑舸兼任过财务总监。公司直到2005年都不怎么挣钱，到年底发奖金的时候，王新明就强行把高管的一半奖金折成股份。当时高管层对公司也不是那么有信心，很多人都签字放弃。“我现在开玩笑总说，是我逼出来了几十个千万富翁。”

　　王新明告诉《创业家》，2003年和他一起给公司注资的28个自然人股东里每年都有人退出，“一直到2008年还有人退”。这些人都无法忍受一个毛利率只有不到4%的行业的折磨。

　　“做农村产业真的要有耐心，要有一种坚持的心态。”这句话王新明对《创业家》说了3次。

　　做农村生意，找对人比什么都重要。

　　“农机行业乱了好多年，已经成为了一个人才奇缺的行业。”王新明说，吉峰就是把人聚起来，大家一起来做事。

　　上世纪80年代，四川只有三个学农机专业的本科生。如今包括邓永华在内的两个在吉峰，还有一个在达州自己经营。王新明每年都会找他聊一次，说服他加盟吉峰农 机。

　　“后来有竞争对手讲我们搞垄断，其实他没想明白，四川农机界的一流人才大部分都在这里面了，市场当然会向吉峰集中。”邓永华说。

　　那些来自城市的投资人有一个共识：农业企业的管理团队的素质要落后现代商业20年。

　　在王新明看来，弥补这个鸿沟的唯一途径就是学习。1998年创业之后，王新明说自己感到读中专学的东西已经远远不够用了。2001年，他到四川大学读了研究生。毕业后，他觉得对实战操作意义不大，又到清华读了一年总裁班。总裁班的课程太短，还是不过瘾，又到电子科技大学读了EMBA。

　　据说在创业稍具规模之后，王新明的高管们最怕在晚上11点之后接到他的电话。电话里，王会问对方在干什么，如果你说在读书，那就相安无事，如果你说准备睡觉了，王就会像唐僧一样唠叨对方要抓紧学习，只有学习才能做好公司。

　　吉峰的培训是全方位的，从王新明开始，高管、中层，一直到基层做售后的员工，每人每年都要接受层次不同的学习。曾卫东说自己上西南财大总裁班的时候，全班100多人，有13个是吉峰员工。“公司现在每年都要投放几百万的培训费。”

　　为什么这么重视学习，因为吉峰农机90%以上的员工都是来自农村，包括王新明自己。“三伏天40度高温，他在田里修机器一修几个小时，城里人怎么受得了。我为什么用这么多农村来的员工，是因为他们对农村、对农民有感觉，只有有感觉才能有感情，只有有感情，才能做好服务。”

　　乐山吉峰的售后师傅王小平就是本地农民，高中学历。王小平和用户熟悉得就像一个村里的人。中国的农村社会还是一个非常典型的熟人社会，当企业的员工能和有影响力的农民走在一起的时候，企业很可能就赢得了一大片市场。“你促销员说100句，也不一定管用。但他的老乡说一句你好，他就来买。”曾卫东说。

　　作为一个和农民打了十来年交道的老农机，曾卫东有两条实用战法。

　　第一，给农民服务的门店不能装修太好。“这就和农民不愿意进城里的大酒店，但喜欢马路边的‘苍蝇馆儿’一个道理。太漂亮的地方，农民不爱进。”这也是吉峰把总部设在郫县而不是成都市区的原 因。

　　第二，和乡镇干部打交道，不能太文绉绉的。“和他们在一起，你就得满口脏字，讲带颜色的段子，喝酒要爽快。你把他们喝高兴了，能帮上很多忙。但你文绉绉的，他们就会认为你在装，不是自己人。”

　　服务农民也要有耐心。由于农民基本没有必要的农机知识，所以很多问题都是他们使用不当造成的，你给他讲不清道理，就要不计责任给他修。王小平说，他遇到过的最好笑的事情是，一个农民不开油门就启动机器，怎么也打不着火，报修。他花了个把小时跑过去，开了一下油门就回来了。

　　如果你是城里人，请自问一下，你能从心里接受这样的一个商业气场吗？如果不能，那你大概就不适合做农村生意。

　　6. 尾声

　　从遵义到延安

　　“根据全球流通行业的经验来看，你只有掌握了20%左右的市场份额的时候才有能力说自己是一个龙头企业。”王新明说。“做到100亿的时候，吉峰才能在全国的产业链有点影响力。”郑舸说。

　　第一次站在吉峰农机的总部门口，记者怔住了。从门外看进去，整个院子里一片建筑施工的场景，充斥着施工中切割钢管和金属碰撞的噪音。左手一栋兴建了不到一半的楼房，一眼能看出规模不大；右手是一座被脚手架严实包围的三层白楼，最普通的长方体造型，看起来正在加盖一层。更深处，两座大库房卧在视野正中间，只是一侧通透的金属围栏中露出了排列整齐、红绿相间的农业机械。显然，这不是我们想象中一家高成长上市公司的总 部。

　　对吉峰农机充满好奇的还有它的竞争对手、上游供应商。排名第二的江苏苏欣农机连锁的董事长蒋海芳带了一队高管来考察。福田雷沃的老总连个招呼也不打，一个人跑在厂区转悠了半天。最后找到王新明，两人谈了足足两个小时。

　　“如果说是长征，我们刚走到了遵义。”郑舸这样评价现在的吉峰农机。

　　2009年，吉峰全年销售收入16亿，而中国整个农机流通产业的总产值是2220亿，吉峰只占到0.72%。而16亿中，四川地区的收入又占到了81.4%。如果淡去上市后的明星光环，现在的吉峰也仅仅是一个四川的区域龙头而已。

　　其实，走出四川一直以来都是王新明的梦想。截至2009年年末，公司已形成涵盖四川、重庆、贵州、广西、陕西、云南、广东、福建、浙江9个地区共89 家直营连锁店、592 家代理经销商的梯级连锁营销网络规模。

　　“坦率说，大部分省的网络密度都不够。我们当时叫插旗战略，把旗子树到别人家门口，让人家知道吉峰是干什么的，然后再慢慢整合。”郑舸说。

　　在上市超募近2亿资金后，王新明的梦想有了加速实现的载体。通过资本运作，吉峰已经实现了对吉林、辽宁、宁夏、甘肃等几个地区领先经销商的整合，特别是进入中国农业机械化程度最高的东北市场，收购吉林金桥(52%)、辽宁汇丰(51%)，这对吉峰农机可以说有划时代的意义。同时，它们也开始进入四川工程机械的销售市场。

　　但显然，整合这些在不同的市场环境下成长起来的企业家，远比整合四川的同胞兄弟复杂得多。

　　吉林吉峰金桥农机公司的董事长刘波就明确告诉《创业家》，自己看重的是吉峰上市后的资金平台，他希望利用这个平台融资实现自己做农机有形大市场(一种类似汽车的4S店集群性质的业态)的理想。而这种业态吉峰从未在南方尝试过。当《创业家》问他：“你觉得吉峰农机的服务理念比金桥更先进吗？”，刘波的回答是：“我们有服务总监，这是他去和吉峰对接的事，不是我这个层面考虑的问题。”

　　“未来，吉峰农机可能会出现几种连锁手段、连锁业态运用到一个很有意思的市场上的情况。”

　　在上海复旦大学读EMBA的郑舸承认，“吉峰农机可能在未来五到十年，很多东西可能都不得不做出一些尝试，这种尝试可能有成功、有失败。”

　　就像2000年前后的国美、苏宁一样，没有多少人看好它们能走出自己的发家地。理由很多。比如，中国的补贴市场是以县级农机局为中心的条块分割格局，也因此形成了大量有权力背景的区域小龙头。“人家和农机局关系好，日子过得好好的，干什么要被吉峰整合啊？”有业内人士对《创业家》发问。

　　“我们认为这些灰色的东西都经不住正规大商业的冲击。吉峰农机不担心这个。”王新明回应说。

　　还有传言说，吉峰上市后，主流制造商曾经开过一个会，商量如何对付吉峰。另一个小道消息是，现在全球最大的农机制造企业约翰迪尔的中国公司每周例会都要研究吉峰农机。“制造商和渠道商之间的博弈永远不会停止，这很正常。”王新明笑着回 应。

　　“这说明我们的渠道价值还没有完全显现。我们后面会通过信息化等手段，让他们理解我们的价值。”郑舸说。

　　但郑舸也承认，这么大的市场，未来吉峰一家肯定是做不完的。那么吉峰未来的对手会出在哪里呢？“也许会出现在那些有市场潜力，同时区域龙头又很明显的省里 吧。”

　　“也说不定会出来个央企呢。”郑舸笑着补充了一句。

　　7月9日，国务院办公厅发布了《关于促进农业机械化和农机工业又好又快发展的意见》。当天，吉峰农机的股票涨停。

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