本报记者 林 晨广州报道

　　全球金融危机蔓延到国内的日化企业，在冲击下每况愈下的索芙特(000662.SH)开始谋求变革。

　　5月12日，索芙特发布公告称，公司拟在广州设立一个由公司控股的营销子公司，该子公司暂名为“广东传奇置业有限公司”(以下简称传奇公司)。索芙特将以传奇公司作为载体，与国内的一些化妆品经销商结成战略联盟，对重要的经销商进行控股。

　　“这是一个渠道上新的尝试，是在目前困难的情况下所做出的调整。”5月18日，索芙特董事会秘书李博对本报记者表示，索芙特希望通过这次的整合，有效利用经销商的销售渠道和资源。

　　据了解，新公司索芙特股份有限公司将出资1200万元，占60%；自然人——广州市艾尔销售有限公司销售总监朱谊出资800万元，占40%。

　　“目前新公司正在筹划当中，预计将在一个月后成立。”李博告诉记者。

　　无奈的变革

　　索芙特近年来的走弱主要源自日化行业的整合，而金融危机则是进一步加速了索芙特下行。

　　“日化行业的大整合始于2004年前后，当年宝洁3.85亿元砸下来了央视标王，预示着日化行业慢慢将进入高度集中寡头时代。”一位不愿透露姓名的行业分析师告诉记者。

　　正是从那时起，欧莱雅牵手小护士、拜耳联姻丝宝、强生收购大宝，众多具有较高行业声誉的本土品牌纷纷被洋品牌所收购。

　　“实际上小护士与大宝等品牌愿意出售，除了价格合适外，更重要的是发展遇到了难以逾越的瓶颈。”上述人士表示，在日化行业真正实现跨越式发展的应该只有纳爱斯和立白。

　　“2008年立白的销售收入已经接近百亿，并且每年仍以10%以上速度增长。”广东立白集团总裁助理许晓东对本报记者表示。

　　因为缺乏支点性行业以及发展最佳时机已经丧失，索芙特已经很难成长为立白这样的日化巨头，但是索芙特显然也不愿成为这场竞争的出局者。

　　然而，正在疲于应付原材料价格上涨、日化巨头夹击的索芙特，却又与百年一遇的金融危机不期而遇。

　　根据财报数据显示，2008年，索芙特营业收入下降至4.65万元，低于2006年水平，比上年减少了11.36%；营业利润-855 万元，比上年减少109%；净利润为757万元，比上年减少90%。

　　今年一季度，索芙特的业绩继续下滑。营业总收入为0.92亿元，同比下降29%，净利润也下滑了92%。“目前情况是非常困难，所以公司不得不去尝试用新的方式来改变，让公司这样的局面得到扭转。”李博表示。

　　正是在这样的背景下，索芙特的营销渠道的整合方案应运而生。

　　变革的不确定性

　　按照索芙特公布营销创新方案，新成立的传奇公司将会继续向上游延伸，通过相互参股或者控股的方式，透过传奇公司全面介入到整个销售网络当中。

　　索芙特预计，传奇公司成立以后，通过创新销售模式，将有效提高销售收入和利润。预计2009年为公司增加销售收入在1亿元左右，增加销售利润约1000万元。

　　“这种方式并没有根本改变索芙特面临的问题。” 上述分析师表示，索芙特变革在销售上，但这种缺乏多方面协同的单一销售变革效果还有待观察。

　　据了解，传统的日化行业的渠道管理，基本上是以分销模式进行。企业负责生产和品牌运营，然后将销售做区域划分，分给每个地区的经销商，这种模式便于让企业专心做大做强自身的优势领域。

　　“企业做好企业的事情，经销商做好经销商的事情就可以了，符合现代企业治理的专业细分原则。”该人士认为。

　　传奇公司成立以后，等于企业将会与经销商进行利益的捆绑。一方面，这样可以保证社会上“销售精英”的加入，并维护他们的利益；另一方面，这样可以全面介入到渠道管理当中，保证公司的决策有效性。

　　“这等于公司向渠道延伸了，虽然可以提高公司的控制力和决策的有效性，但是会影响到资源配置。”上述人士对该销售模式提出了质疑。

　　而对这个质疑声音索芙特并没有异议。李博认为，任何营销模式的创新都存在不确定性，只是公司在目前艰难的情况下，需要去做出这样的调整。

　　也正因为此，目前该变革仍处于试点当中。李博表示，今年传奇公司的经营范围只是在华南区域，因为仍要看效果后才能考虑全面铺开。

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