张文杰

　　国美正在极力缓和黄光裕时代被“透支”的零供关系，姿态逐步放低。

　　3月18日，国美副总裁、新闻发言人何阳青明确对《中国经营报》记者表示，2009年国美原有的合作模式、盈利模式、门店销售模式、产销链模式都会发生变化。

　　零供关系跷跷板

　　家电专家刘步尘认为，国美的这次转型一方面是应对资金链危机，另一方面也是其改善与供应商关系的迫切需要。

　　“国美目前有几万个供应商，不同供应商有不同要求。今后协同供应商共同制定营销方案，也是国美战略转型的核心内容。” 何阳青表示。

　　湖南国美总经理罗进军表示：“今年我们将推进‘后向一体化’的战略。打算推出一种新的结算模式：周结算。以前都是按合同约定的模式结算，大多数都是月结算，现在新模式将加快结算的流程并有助于资金的回流。”

　　事实上，湖南国美新政的推出来自供应商的压力。国内一线空调品牌总监黄华(应被采访者要求化名)透露，现在国美规定，全国所有门店的欠款都必须通过一个口去总部签署，全国统筹付款。因为国美资金链问题，大量品牌的欠款都没有付。国美一般会找出一些产品小毛病或者说已在审查程序中而压后付款期，争取缓付款。

　　何阳青也承认，国美资金确实有点紧张。

　　有家电厂商透露，有厂家要求国美把合作账期缩短至两个月，有的甚至要求现金交易。此前，包含应付票据的账期在内，国美账期为6个月。更多厂家，在黄光裕事件后享受到了此前大厂家才有的话语权。对于促销、折扣需要承担的各种费用，厂家不再愿意认账。

　　在另外一方面，国美也有来自供货商“谨慎供货”带来的货源压力。黄华现在和一些家电厂家采取的策略是：适当放一些货，如个别地方资金能盘活，就马上结，这样货源才来得快。“卖一点货，收一点钱，给一点货。”不像以前供货那么干脆了。现在对单店的授信额度是20万~30万元。

　　在黄华看来，国美的这次变革是在“可控风险”范围内，并不会特别紧张。

　　事实上，更多的家电厂家在被问及和国美的关系现状时，只是含糊地一句话带过：一切合作良好。如创维品牌总监沈健表示，和国美合作正常。海信电器四川分公司总经理张华告诉记者：觉得他们站在供货商考虑角度多一些了。

　　这是国美在压力下努力改善供求关系的结果。据家电专家博峰回忆：以前他还是某热水器中国区总经理时，去国美没有茶水、凳子接待，叫你站在走廊里等。然后进去给你四十分钟到一个小时的谈判时间。因为走廊里还有大量的人，而这些站在走廊的都是些供应商的总经理。现在的国美亲善多了。

　　扭成绳子的利益共同体

　　“资金有点紧张”的国美正在运用手头各种筹码来得到货源。

　　而何阳青也解释，目前肯定会灵活运用各种方式来征集货源和大额打款，不会局限于一种模式。

　　“我们以前可能是品牌管理，现在可能更多是单品管理。加强自己ERP系统的建设，并且我们也会提高我们在3C产品方面的运营投入，力图把国美打造成消费电子类大卖场。”何阳青如此介绍。

　　2009年是国美战略转型的一年。其经过三个阶段的发展，从网络扩张、快速复制，现在已经进入到了效率提升、优化转型阶段。

　　实际上，2006年年底出任国美电器总裁的陈晓，一直是家电卖场精细化运作政策的倡导者。提高单店绩效和服务水平是重点工作。

　　3月13日，年销售额超过10亿元的大中电器中塔店率先开始了为期一个多月的升级改造，从传统的家电商场转型到消费电子类、3C数码。这也是国美“优化转型”核心战略之一。也成为其即将建造的优质旗舰店的复制模式。

　　为了支持这个所谓的“单品管理”，即更多掌握单品供销情况、系统管理，有一专门的ERP系统来支持。另外有专门的团队来支持，如大中电器中塔店新改造模式，消费者可在这个门店购买齐全所有的商品，缩短消费者购物时间。

　　在何阳青看来，以前的盈利模式更多是靠“返利”模式，未来希望转变为“竞销差价”模式。因为原来的盈利模式让人感觉到国美的毛利更多来源于合同内外的费用。何阳青介绍说，国美目前的综合毛利是15%，综合纯利是3%。而国外的沃尔玛综合毛利是25%。

　　在刘步尘看来，“优化战略”表明国美将不再是以价格战为核心优势，而是升级到精致经营。但能否取得家电厂家包括竞争对手的一致认可，以及能否抗得住因不打“价格战”带来的短期赢利下降的压力，这对国美来说至关重要。

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