这样的扩张模式在2005年的夏天遭受到重创。当年6月，光明山盟乳业“回炉奶”事件由郑州蔓延到全国。光明乳业被拖入了低谷，其“轻资产”模式开始受到质疑。

　　虽然这一战略减轻了光明固定资产的实际投入，增强了企业的无形资产，支持了企业的跨越式发展。但业内普遍认为，光明虽然通过技术、品牌的转让获取了利润和市场，但是公司内部的管理缺乏统一性，只顾做大外部的市场，忽略了各个公司的内部管理，结果导致生产管理的不严格。

　　“这不能算战略的错，应该是人为管理的问题。”曾在光明任职的上海壹言商务咨询公司分析师汤志庆认为。

　　但当时“轻资产战略”的反思只在于“委托加工”模式。事实上，光明认为，在很多兼并收购的企业，其都进行了注资。

　　以内蒙古公司而言，1999-2000年期间，光明注资3700万元扩建超高温产品生产线和机械化挤奶站系统；2001-2002年期间,公司继续募集资金1.3亿,引进丹麦整套速溶功能性奶粉生产线和瑞典超高温灭菌奶生产线,建设机械化挤奶站优质收奶系统。

　　因此，“回炉奶”事件之后，光明此前的战略并没有发生改变。三年之后，在“三聚氰胺”事件中，这一扩张模式再遭拷问。不同的是，这一次的问题来自奶源。

　　但秉承“重资产模式”的上海光明，在此次事件中几乎未受冲击。

　　汤志庆认为，光明的发展模式不同于伊利、蒙牛，光明控股的企业基本都有自己的牧场，而后两者的模式直接是“无资产”的“抢奶”模式。“光明血统里还是一家巴氏奶公司，它收购的企业也多是巴氏奶企业，这类企业的特点便是有自己的牧场。”汤说。

　　一位中国奶协的人士告诉记者，国内奶企如三元、光明、完达山等还有一些自己的牧场，但像蒙牛、伊利这样的一线企业，自己的牧场“非常少”，比例“很低”。

　　汤志庆介绍，目前光明的奶源主要有三种渠道。其一，自己的牧场。光明的大股东为上海牛奶集团，其在上海崇明等地拥有10家左右的大型牧场，为光明乳业提供原奶。而光明自己在上海金山等地也建立了荷斯坦牧场。“这主要是解决上海周边地区的奶源。”

　　汤志庆认为，这正是上海光明在此次“三聚氰胺”事件中受到冲击不是太大的原因。

　　据记者了解，在上海，光明大部分原料奶来自于自建牧场，和一部分外部规模牧场。同时，上海在几年前已经取消了奶站，光明在2000年开始要求外部牧场达到百头规模以上，并实施上门收奶。

　　但光明的自有奶源更多地集中于上海周边。在北京、山东等地，更多的奶源来自，第二种模式“协议收购的牧场”和第三种模式“通过奶站向散户收奶”。

　　据此次出事的北京光明健能乳业有限公司一位员工透露，该工厂的奶源主要由顺义、密云一带奶农和奶站供应。而据一位专家透露，光明在北京周边没有自建大型牧场，其奶源供应主要来自工厂周边100头存栏量以上的规模牧场供给。

　　东方艾格分析师陈连芳认为，这种模式客观上对光明进军外地市场有利：一次性投入小；在奶源过多时，可以减少收购量，奶源紧张时，又可以提高价格争抢奶源。据他预测，在北京周边地区，乳企自建一个1万头规模的牧场，所需投入高达四五亿元。

　　但“这种模式不好控制奶源质量，存在不小风险”陈连芳说。

　　当年，在麦肯锡战略的指引下，光明曾一度打算把自有牧场出售，交由他人管理。而如今，“轻资产战略”已经成为光明不能承受之重。

    新浪声明：本版文章内容纯属作者个人观点，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。