科龙重组谜局

　　王 慧

　　 在中国近30年的企业史上，还没有哪家曾经辉煌过的企业像科龙这样命运多舛。

　　 2008年2月20日，ST科龙（000921.SZ，下称科龙）发布《收购报告书》称：收购人海信空调拟通过认购ST科龙定向发行股份（Ａ股），将其旗下全部白色家电资产及业务注入科龙。本次发行完成后，海信空调持有的股权比例将由24.08%提高到44.46%。对此，有分析人士认为，此次海信注资科龙，标志着海信对科龙长达两年多的整合进入关键性阶段。

　　 而海信的这次注资，也让深陷“卖地扭亏”等负面新闻困扰的科龙前景变得更加扑朔迷离。

　　债务危机

　　 事实上，从1998年12月曾经带领科龙走向辉煌的掌门人潘宁被无故免职以来，这家饱受地方政府操控、在产权改革上止步的企业便陷入了真正的危机之中。在潘宁时代，科龙是一家被誉为中国家电企业最具高科技特质的企业，1997年曾被香港《亚洲货币》杂志评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司，科龙空调、容声冰箱也是当时白电领域响当当的品牌，然而伴随着潘宁时代的结束，此后的科龙走马灯似的更换主帅：王国端、屈云波、徐铁锋，到了2000年，这种危机戏剧性地爆发，该年科龙报亏6.78亿元。而2001年“资本大鳄”顾雏军的入主则进一步掏空了科龙，2005年，科龙巨亏达到天文数字般的36.93亿元。

　　 同样是2005年，一心想挑战同城企业海尔的海信成为科龙的最新接盘者。对于海信集团的掌门人周厚健来说，与海尔相比，白电领域的短板一直让他耿耿于怀。在知名家电专家陆刃波看来，当时的科龙在冰箱方面是数一数二的，在空调方面也进了前三名，正好弥补海信在白电领域的短板，因此周厚健对科龙的收购，在战略上显然是正确的，但是让一向以稳健经营著称的周厚健没有想到的是，入主科龙以后的滋味显然并没有想象中的那么美妙。据原海信集团副总裁现任科龙集团总裁的汤业国介绍，在2005年9月海信入主科龙的时候，“科龙流动负债总额高达60多亿元，其中包括23亿的银行贷款和24亿元的供应商欠款”。

　　 很明显，经过顾雏军一系列的资本腾挪，留给海信的科龙是一个深陷债务危机的烂摊子，而错综复杂的债务问题使海信入主后的科龙陷入持续亏损并面临退市的风险。在2006年接受采访时，周厚健曾向媒体大吐苦水说，当初对收购科龙的预期底线是2005年年底，最迟不晚于2006年3月，但直到2006年12月14日，海信才完成收购科龙26.43％股权的过户手续。“如果早知道要拖这么久，我不会同意这起收购。”周厚健坦言。

　　 事实上，科龙让周厚健头疼的还不止债务危机那么简单。

　　文化冲突

　　 熟悉企业并购的人知道，通过资本的手段进入一家企业容易，但并购以后面临的整合难度却往往超出人们的想象，特别是企业文化方面的整合更是难点，一个鲜明的例子是，TCL并购汤姆逊彩电业务的失败，除了对彩电由CRT时代过渡到平板时代的判断失误之外，企业文化方面的冲突导致重组成本提升也是一个重要的因素。

　　 对于海信来说，企业文化方面的整合同样困难。我们看到，一方面是海信强势入主科龙，从2006年6月起，对科龙的高管进行一系列的大换血，在科龙的现任董事中除了科龙电器原副总裁林澜之外，其余都是清一色的海信人；另一方面，由于种种原因，科龙的原有高层和中层管理人员大批流失。

　　 对此，上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问庞亚辉认为，首先，海信代表的是硬朗的鲁文化，而且相对比较自闭些；而科龙则以广东文化为主体，融合其他各类文化，比较复杂而相对开放，南北方文化差异非常之大。其次，海信是一家国有企业，一直以来以稳健著称，一直处在周厚健主政之下，没有经历过大的变化和波折，人员按部就班、逐步推进的因素会多一些；而科龙先后经历过潘宁时代、王国端时代、屈云波时代、徐铁锋时代和顾雏军时代，每一次主政者上台，都会对科龙带来巨大的变革，比如人员的更迭、组织结构的调整和产品阵列的变化等等，可以说变化或者变革成为了科龙的副主流文化，已经成为常态，与海信的文化形成巨大的反差，这些差异对于海信的入主构成了巨大的挑战。

　　 事实上，这种国企和市场化企业的文化冲突有时表现得很细微。据一位曾供职于科龙的中层管理人员透露，海信入主科龙后的很多管理制度都让原科龙的员工难以适应。比如取消科龙一直执行的中午休息2个小时的制度改为1小时；推行国有企业特有的长时间全国视频会议制度，都让很多原科龙人根本无法适应。“这些冲突，都是海信进驻科龙之后，产生人员流失现象的重要原因。”庞亚辉如是说。

　　整合难题

　　 与文化冲突相对应的另一个棘手问题来自渠道整合方面。据科龙的一位前管理人员介绍，在入主科龙之前，海信一直实行产销分离的管理架构，即海信集团旗下设立电视机生产基地、空调生产基地，这些基地生产的产品在海信集团的销售平台上进行销售。收购科龙以后，海信的营销公司变成了科龙的总代理，但科龙仍然拥有独立的财权，海信以“预付货款”的形式，先借钱给科龙，而科龙销售产品的货款则需在海信营销公司“走账”。这样做的好处在于，一方面可以满足科龙的资金需求，另一方面可以降低海信的财务风险。

　　 很明显，海信的这种总代理模式并没有参与科龙产品的销售，科龙仍然有自己独立的分公司和销售渠道。而众所周知，海信收购科龙以后，在白电方面拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱、海信洗衣机五个拳头产品，同业竞争和营销成本等问题不容忽视。因此，此次海信空调将白电资产及业务注入科龙，在渠道整合方面同样值得关注。

　　 对于此次注资后，科龙重组将会面临怎样的前景，科龙旗下的科龙空调、容声冰箱还能否重现昔日的辉煌,庞亚辉持谨慎态度。“海信是想做财务业绩，让报表好看，还是依据整体发展战略作出的应势之举，这是问题的关键。应该说，科龙经历了那么多年的变革和调整，再加之品牌的数次定位游移，无论品牌知名度还是美誉度都大不如前，对于科龙的未来走向，我们只能再作观察。”庞亚辉如是说。

　　相关链接：

　　海信重组科龙大事记

　　 2005年9月，与广东格林柯尔企业发展有限公司达成协议，以6.8亿元人民币现金的转让价款受让格林柯尔持有的科龙电器未流通境内社会法人股，占科龙电器已发行总股份的26.43%，成为科龙电器第一大股东。

　　 2006年12月，时隔一年之久，海信完成收购科龙股权的过户手续。

　　 2007年3月，科龙实施了股权分置改革方案。在执行股改对价安排后，海信空调持有科龙电器Ａ股股票占股改完成后科龙总股本的24.08％。海信空调同时承诺，将以优质白电资产注资科龙。

　　 2008年2月，海信空调拟通过认购科龙定向发行股份，将其旗下全部白色家电资产及业务注入科龙，股权比例将由24.08%提高到44.46%。