汇丽集团重组变局

　　文/ 本刊记者 王晓慧

　　收购国企难，收购涉足几十个领域、拥有上百家子公司的国企更难。印尼财团三林集团入主汇丽集团后艰难整合，这是一个外资跨国集团入主中国国企后，进行自救的典型案例。当美丽的泡泡破灭后，蛋糕一下子变成难啃的骨头，三林集团又该如何应对

　　在国企加速市场化的进程中，国企被收购的案例越来越多，随之面临的问题也越来越复杂。很多新入主的企业在重组过程中采取和平收购、平稳过渡的方式。而与中国企业收购国企的保守做法不同，三林集团入主汇丽集团后，立即进行了全盘大换血。这样的做法风险有多大？这个方法可行吗？这些会给我们带来怎样的启示……

　　2007年9月11日上午9点，汇丽集团大厦一层，容纳50人的会议室座无虚席。上海汇丽建材股份有限公司(*ST汇丽B)2007年第二次临时股东大会在此召开。

　　会议现场，大部分汇丽集团高管是生面孔。参加本次临时股东大会表决的股东及股东代理人共计14人，代表的股份占公司股份总数的51.62%。延续三个多小时的会议全票通过了《关于控股子公司上海中远汇丽建材有限公司转让众城商厦裙楼及地下车库的议案》和《上海汇丽建材股份有限公司募集资金管理制度》等议案。转卖资产也好，募集资金也罢，这家面临退市风险的B股上市公司正在努力自救。

　　失血：机制陈旧 人浮于事

　　提起汇丽集团，不得不提及曾经的控股股东中远集团。2000年7月，汇丽集团增资扩股，中国最大的房地产开发商之一的中远置业集团有限公司(中远集团下属子公司)入主汇丽集团，成为第一大股东。自此，汇丽B股成为中远系上市公司的新成员。

　　然而，在汇丽人看来，这次重组是失败的。失败的原因被上任不久的上海汇丽建材股份有限公司总经理黄晓峰总结为两点：

　　“首先是企业机制问题。汇丽集团的前身是国企，企业存在国企通病。员工们工作，并没有一个可以体现员工价值的激励机制。对于汇丽集团来说，企业所有者缺位的问题由来已久。”

　　1973年，汇丽由上海南汇区的张永定创立，性质是民营企业。在七八十年代，没有政府背景的民营企业生存艰难。由于没有信用可言，民营企业根本不可能从银行借到钱。为了更大的发展，汇丽决定改制为国有性质。当地国资委眼看着汇丽发展得不错，想通过它带动当地的企业发展，注资成为股东之一，并且把几十家当地企业交给张永定运营管理。此后，因涉足领域过多，超出了汇丽集团的承受能力，致使很多下属企业疏于管理，不得不一再寻找新的投资方，控股股东也不断变动。

　　“国企的机制问题是通病，但并不是所有的国企都做不好。张瑞敏最初接手的小厂亏损147万元，同样也是国企，最终做到几百个亿的大企业。”这就是黄晓峰说的第二个问题——管理者的领导能力。“管理者必须要有非常好的职业道德、使命感和职业操守，靠个人的领导能力把企业做大。”

　　中远收购汇丽集团之后，汇丽集团出现连年亏损，并且面临暂停上市的风险。2002年9月，中远集团出售房地产旗舰中远置业45%股权给印尼财团三林集团，套现逾40亿元人民币。2005年底，三林集团继续收购中远置业余下的55%股权，并把其作为投资和管理平台，逐步实施总公司向中国转移的投资战略。三林集团成为汇丽集团的实际控制人。

　　输血：三林入主 注资保壳

　　三林集团入主汇丽集团，带有些许的戏剧色彩。

　　三林集团是印尼最大的华人财团。创始人林绍良先生是一位传奇人物。2004年《新财富》评出的华商100富人中，林绍良以10.1亿美元为印尼华人首富，而在亚洲金融风暴前，外界传林绍良的个人资产高达70亿美元。

　　作为一个有眼光的商人，同时也是一个华人，林绍良注定会关注中国大陆市场。2001年10月，林绍良带团到北京考察了商务中心区的建设和发展，表示出浓厚的投资兴趣。2002年9月，林绍良果然使出大手笔：斥资5亿美元成功购得中国远洋运输集团总公司经营的地产旗舰企业——中远置业集团有限公司45%股权，继而与中远集团这一中国特大型企业并列为中远置业的第一大股东。

　　汇丽集团当时并未在三林集团的收购目标之列。2005年，三林集团通过多方受让，持有中远置业100%股权，并在入主中远置业后，将公司更名为上海万业企业股份有限公司。三林集团对中远置业的实际收购价格，远远高于当时中远置业的二级市场股价。三林集团高价收购的主要原因，除看好中远置业项目资源外，更想借中远置业打造其中国地产业务的平台。这样的初衷下，三林集团根本没有过分留意中远置业控股的汇丽集团，汇丽集团仅被认为是“买一赠一”。

　　在三林集团收购中远置业之时，汇丽集团包裹着美丽的外衣，加之重组时间紧迫，三林集团放松了对汇丽集团的事前尽职调查。事后，三林集团发现，汇丽集团的美丽泡泡破灭了，香喷喷的蛋糕骤然之间变成了骨头——拖欠银行几亿元贷款，客户追债讨账，官司不断……

　　但三林集团依然看好汇丽B股这个具有融资功能的平台，继而注资1亿美元，解决汇丽集团的历史遗留问题。

　　汇丽B股已经连续两年亏损，如果2007年度再度亏损，将被暂停上市。摆在汇丽B股面前的关键问题就是如何扭亏为盈。

　　黄晓峰非常坚定地告诉记者，“‘汇丽’这个品牌是有价值的。汇丽集团拥有上市公司平台。同时，三林集团在广东江门拥有玻璃制造厂，在印尼还有很多水泥项目，我们可以将这些资源进行整合，抓住资本市场的牛市契机，将建材行业与资本市场进行对接。”

　　据了解，在2006年对存续企业及关闭清算企业计提了减值准备的情况下，汇丽B股的历史包袱已基本处理完毕。

　　换血：输入人才 重塑文化

　　作为汇丽集团最核心的企业，由于连续亏损，汇丽B股的融资功能从1996年上市以来只发挥过一次，这让三林集团对汇丽集团原有经营班子的能力表示怀疑，于是开始了高层大换血，派驻众多具有跨国经验的高层管理人员。

　　陈治华今年4月份来到汇丽集团，现任汇丽地板的常务副总经理，拥有多年跨国公司管理经验。汇丽地板是汇丽集团旗下子公司。

　　三林集团想通过换血突破汇丽集团的发展瓶颈，但针对一家面临退市风险的上市公司，这些曾在跨国集团叱咤风云的人物又因何而来？靠高工资、高福利诱惑吗？

　　面对记者的提问，陈治华微笑点头，“好问题！其实，我也是经过一段时间的思想斗争才决定过来的。在跨国公司打工，最多做到中国区总裁，没有太大的上升空间。”这就是众多跨国公司员工所说的“透明天窗”。来汇丽之前，陈治华就职于比较成熟的外资企业。“汇丽集团正处于重组阶段，这对我是个难得的挑战。”

　　据陈治华回忆，初到汇丽地板的时候，除了他这个副总经理的职位有所变动，其他经营班子没动，原有团队还在。“这样的结果就是，我没法开展工作，被架空了。企业内部弥漫着一种悲观情绪，很多人犹豫，很多人看笑话。更有甚者，做着对企业不利的事情，到处流传着‘汇丽地板要被关停并转’的不实传言。直到黄总来了以后，企业内部进行‘文化重塑’，强调积极乐观的心态。”

　　陈治华所言的黄总就是上海汇丽建材股份有限公司的总经理黄晓峰，他于今年6月份上任，同时兼任汇丽地板公司执行董事。

　　三林集团希望有个强有力的领导人做上海汇丽建材股份有限公司的总经理。这个总经理既要有企业重组经历，又要有营销背景，同样有资本运作能力。这些都是前任汇丽高管们所缺乏的。按照这个标准，汇丽集团换掉了80%的高管人员。

　　80%的新高管，这是一个不小的比例。在一个正在重组的企业中，这样的安排对企业的稳定和发展有利吗？

　　听到这个问题，黄晓峰摊开双手，表现得有些无奈，“我们并不愿意这么做，是迫不得已。汇丽是国有企业，体制上的缺陷造成管理上漏洞很多。比如，重组后，原有一些高管的思想无法适应新的工作氛围。稳定和变革很难两者兼顾，要想发展就得打破原有的平衡，这同时会造成一些不平衡，然后建立新的平衡。永远都是这样一个过程，我们只能有所取舍。聘请新人不是初衷，发展好之后把人请回来才是目的。”

　　造血：剥离包袱 紧缩战线

　　重组初期，汇丽集团拥有上百家公司，涉足几十个领域，大的公司有上千人，小的公司也有十几个人，由于疏于管理，亏损也就在所难免了。

　　为了保住优质资产不受侵蚀，三林集团不得不对原有汇丽集团的上百家下属企业进行剥离，通过关停并转，将企业压缩到了30家左右。剥离的原则就是看企业的产品和行业是否有市场发展前景，经营团队是否有能力，如果具备这些条件，集团会向这些企业投入一些运营资金继续发展，否则就关停并转，进行调整。

　　采访过程中，黄晓峰不止一次地提到美国通用电气(GE)。究其原因，不光是因为GE集团的管理理念让人记忆深刻，更重要的是，GE同三林集团和汇丽集团一样，都是超级多元化的企业。

　　大家都知道，GE涉足医疗、工业原料、金融等多个完全不同的行业，但其品牌影响力依然强大。在黄晓峰看来，GE之所以成功，因为其要求自己在所涉足的行业里不做第一就做第二，否则就砍掉。

　　想要跻身行业前列，产品必须要有竞争力。仅仅为多涉足一个领域而盲目投入，黄晓峰认为是不可取的。他举了海尔涉足手机领域的例子，“我尊敬张瑞敏，但海尔只是为了挤进门槛才涉足这个领域，没有考虑是否拥有产品的独特竞争力。”

　　海尔进入手机领域的时候，国家只颁发了十几家手机生产牌照，海尔就是其中一个。但

国产手机制造几乎没有核心技术可言，很多企业都是通过设计公司，设计手机的外形结构和内部系统，然后通过几家零件供应商组装完毕，进行销售。“仅凭‘海尔’这个品牌的知名度，很难将手机做到行业前列。”

　　黄晓峰介绍，在汇丽集团中，销售额达到5000万元以上的企业将首先被集团选入继续提供支持的企业行列。其中，核心企业控制在4家左右，这几家企业每年的营业额都是上亿元，三到五年之间，这几家企业的营业额有望达到几十亿元。

　　正在重组的汇丽集团希望通过这些措施，实现企业自身的造血功能，成为正常盈利的企业。但摆在他们面前的问题依然很多，重组的道路依旧漫长。

　　解决最困难的减员增效问题

　　“因人设岗”是国有企业比较普遍的现象，其结果是造成一岗多人。汇丽集团的亏损不单是体制原因，员工过多、效率低下同样造成了很大负担。汇丽集团的组织架构层级繁多，每个职位都设副职，从总经理到副总经理，总监到副总监，经理还有一级、二级等职称，管理效率非常低。

　　三林集团意识到，要想让企业步入发展正轨，必须对人员进行调整，减员增效。同时，企业进行组织机构扁平化，删除中间职务，部门经理直接对总经理报告，提高办事效率。

　　除了高管的变动，三林集团同时解决了2000名员工的下岗和再就业问题，汇丽集团员工称之为“买断工龄”，三林集团为这部分“买断工龄”的员工支付了近2亿元资金。

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