光大集团 名正言顺金融控股实验田

　　□ 潘 霓

　　光大集团首吃螃蟹

　　有着“银行家里的艺术家，艺术家里的银行家”之美誉的光大集团董事长唐双宁日前在“夏季达沃斯论坛”透露，国务院正式批复光大集团改革重组方案。主要包括改革重组中国光大金融控股集团公司，持有光大金融类资产；改革重组中国光大实业集团公司，持有光大非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。

　　中国光大集团组建为国内第一家持牌的、国家控股的金融控股集团公司。唐双宁表示，光大金融控股集团公司的即将组建，表明中国现阶段将形成三类金融控股集团。第一类是有名有实的金融控股集团，如光大金融控股集团公司； 第二类是准金融控股集团，如中信集团、平安集团等； 第三类是次准金融控股集团，如

商业银行在境内外以合资或独资形式设立投资银行、保险公司、基金公司、信托公司等非银行金融机构。光大集团因此成了“第一个吃螃蟹的人”，他表示：“有了这个金融控股集团的牌照，光大集团就拥有了改革和创新的主动权，就名正言顺地成为中国金融综合经营的‘试验田’”。

　　基础问题未明晰

　　唐双宁认为，我国的金融控股集团尚处在初创阶段，不少因素制约着中国金融控股集团的发展，需要引起注意。

　　首先，金融控股集团的法律地位不明确。目前我国的金融控股集团主要还停留在理论研讨和实践摸索阶段，尚未出台有关金融控股集团的法律，也没有明确的司法解释。金融控股集团作为一类特殊的公司，没有金融企业资格，通常被视为一般工商企业，除可以适用《公司法》的一般规定外，没有专门适用的法律制度；金融控股集团的定义、类型、法律地位等基础问题也没有解决，使得其发展受到限制。

　　其次，公司治理机制和内控制度不健全。从国外看，金融控股集团作为一种有效的金融企业组织形式，一般都拥有一套完善的公司治理机制和健全的内控制度，我国这方面还存在相当大的距离。

　　再之，需要注重资本控制与组织架构的相互适应。金融控股集团的资本控制制度应当与控股公司的组织架构相适应，既要防止控股公司过度干涉子公司的经营管理权，使子公司等同于控股公司的分支机构，无法发挥其独立法人的积极性；又要防止子公司权力过度膨胀，使控股公司对子公司的资本控制与约束形同虚设，金融控股集团的整体利益受到破坏。

　　重组以银行为中心

　　唐双宁表示，根据目前光大集团的状况所作出的初步设想，当前，光大金融控股集团要以光大银行为主干，以子公司制的模式为基础，同时充分借鉴全能银行事业部制模式的长处，形成一个子公司制与事业部制相结合的“混合型组织架构”，旨在既充分发挥金融控股公司模式的防火墙效应和股权杠杆效应，又能够发挥事业部制内部协调顺畅、信息共享充分等优势，使得金融控股集团这种新型金融组织形式充分发挥出特有的经营优势。

　　根据目前的考虑，光大金融控股集团要特别注重以下三个问题：

　　1、明确战略规划和职能定位。目前的金融控股集团要以商业银行为主干，首先把光大银行做强做大，打造集团发展和客户服务的基础；同时要以整个金融集团未来发展目标为出发点，制定

证券、保险等各个子公司的发展战略，并确立未来整合的方式及规模；具备条件时还要积极向外发展，负责收购、兼并、转让事宜，负责子公司的股权结构变动，有效配置资源。2、完善公司治理机制。各子公司作为一级法人单位，也必须严格按照建立现代企业制度的要求完善其公司治理机制。3、改善公司的经营管理。金融控股集团采取的是分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理模式。子公司是一级法人单位，自主开展各项业务，独立经营、独立核算。金融控股集团不干预子公司的日常经营活动，但负责统筹子公司的发展战略，负责向子公司选派董事和提名总经理以及其他人事、财务、考核、重大投资和

审计、内部控制、风险监督等管理事项，确保公司总体的经营业绩。

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