深发展零售业务战略解密

　　该行住房与消费信贷部总经理柳博表示，管理架构的改革以及

　　创新产品的推出是业务持续发展的最大推动力

　　田宇

　　深发展(000001.SZ)向零售业务转型的速度是如此之快。在该行刚刚公布的2006年年报中，数据显示其个人贷款占总贷款的比重已达21.36%，增速高达87.1%，而其中住房贷款增长了112%。在所有上市银行中，这种增幅绝对是位居前列。

　　对此，深发展总行住房与消费信贷部总经理柳博在接受《第一财经日报》独家专访时表示，管理架构的改革以及创新产品的推出是业务持续发展的最大推动力。

　　管理架构重建

　　柳博认为，新桥成为深发展的大股东后，深发展的公司治理结构及财务管理、风险控制等方面逐步得以完善，这为银行进行战略转型奠定了基础。同时，新桥带来的先进的银行管理经验和理念，对于深发展的战略目标的选择和实施起到了推动作用。

　　2006年以来，深发展零售银行主管行长刘宝瑞一直致力于零售银行的管理架构重建。目前，深发展总行设立有6个一级部门，即信用卡中心、战略与营销管理部、住房与消费信贷部、私人

理财部、运营部及汽车金融部，这些部门构成了该行零售银行的基本业务体系。柳博认为，去年以来形成的这种管理架构是一种增强产品线管理的组织结构，它使产品从开发到营销的各个环节密切结合，默契配合，从而达到高效运作。

　　业务创新机制

　　一个比较完善的管理架构搭建起来，还需要有自己特色的业务策略，如此才能在当前这个竞争激烈的市场上立足。柳博表示，在个贷业务上，深发展根据自己业务发展的实际情况，要找出一条适合自己的路。而通过研究对比，他们意识到，自己的开发性贷款不是很多，相应的配套按揭业务无法开展，所以目标应该放在

二手房及存量市场，以及纯抵押性的经营性贷款上，特别是通过非交易转按揭这种美国市场上很常见的业务形式把客户吸引过来。

　　柳博表示，在2005年底，国内个贷有两万亿的存量市场，如果深发展在100个客户中抓到一个就很可观。但面对着利率非市场化的现状，银行必须要有自己独特的产品，因而，就有了深发展“双周供”的诞生。

　　“双周供”产品出来后，市场反响不俗。2006年3月至12月，10个月时间深发展的业务量增长了50亿，而同期其他银行的单个产品创造了10个亿的业务量。

　　现在深发展的个贷业务操作融合了产品开发、风险管理、产品营销以及IT系统整合、与老产品整合、对结果进行评价等多个体系的内容，而形成一个完整体系的过程也就形成了创新的机制。柳博称，“我们已经把创新融入到了日常的经营流程之中。”接下来的“循环贷”、“存抵贷”及今年推出的“气球贷”则都是沿着这样一条路在运作。

　　激励与风险控制

　　正在进行中的薪酬及激励制度改革也对

零售业务发展起到积极的促进作用。据柳博介绍，深发展从分管业务的副行长到下面都有指标，指标与业绩挂钩。“指标就是工作的方向。”而总助以上的管理者都实行了MBO管理，在年初就设定分值和权重，年底进行考评。这种激励措施使员工从上到下都有目标和追求。柳博表示，他们经常加班，而分管全行零售业务的副行长刘宝瑞也同样如此。“在晚上十一二点后收到刘行长的邮件或电话并不是稀奇事。”

　　个贷业务已经渐成规模，但规模的扩大是在控制好风险的基础上。深发展在新桥进入后，即2005年后发放贷款的个贷不良率为0.07%，资产质量得到大幅提高。在谈到业务发展预期时，柳博表示，个贷业务定有短、中、长期目标，其中短期目标是规模和质量，中期目标是效率和机制，而长期目标则是品牌。如果量化这些目标，则是计划今年年底个贷规模达到600亿~700亿元，而年初时这个数字为380亿。到2010年，力争做到1500亿~1600亿元。

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