平安人事调整再掀高潮

　　本报记者 崔帆

　　平安人事调整再掀高潮2007年一系列人事变动的主要目的是为了打通子公司的服务平台，进一步整合关联业务

　　随着中国平安(601318.SH，2318.HK)完成H＋A(发行H股后又发行A股)的资本运作，一个集八大主业——寿险、财险、养老保险、健康险、资产管理公司、信托、证券、银行等于一身的金融控股公司架构逐渐明晰。

　　《财经时报》获悉，2007年银行业务的整合、以及平安基金管理公司的设立，都将继续为平安金融控股航母继续添加分量较重的砝码，而由此引发的高层人事调整也将继续。

　　据了解，平安旗下银行和基金这两块业务的最高负责人已经圈定，他们均会是来自海外的专业人才。

　　与此同时，2007年中国平安还将启动重用本土人才新战略，其中重要的计划是召回平安旧部，通过落实对旗下各家子公司高中层人员的配备，特别是在财务、精算、风险控制等核心业务方面形成稳定的专家团队，从而打通子公司之间的服务平台，进一步整合关联业务。

　　集结海外军团

　　虽然在回归A股前一个月内，中国平安已进行了一系列人事调整，更换了7名集团高管人员，但《财经时报》获悉，此番人事变动并未完全收官。

　　随着平安银行和深圳商业银行的整合，以及即将设立平安基金管理公司，此轮高层调整仍将继续。

　　据悉，银行、基金公司两员大将已经有了合适人选，且与现有众多平安高管有着相似的背景，同样是来自海外的专才。

　　这意味着，中国平安最高管理层成员将增加至13位，其中除本土创业的董事长马明哲、副总经理孙建一、陈克祥、任汇川、罗世礼外，其他高管均来自海外。

　　一位平安高层向《财经时报》证实，在此次中国平安的人事组织架构设计中，现任集团总经理、曾就任于麦肯锡并担任高级职务的张子欣起到了至关重要的作用。

　　自从1994年中国平安开始实施高管国际化以来，十余年间，平安走上了一条循序渐进的“外脑”引进之路。

　　其实，最初平安在决策层中并没有引入“海外兵团”，只是在技术类位置引进。之后，平安的国际化人才队伍才在新的方向上延伸，从原先的企业前端产品开发、营销管理开始向后台核心岗位转移，这也成为平安深层次改革和创新的重要标志。

　　目前，平安400余名A类干部中，排名前100的高管有61位来自海外。集团总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务部门的一把手，都由外籍专家担任，在中国平安越来越多的重要工作岗位上，都可以看到“洋专家”的身影。

　　“‘外脑’们在帮助我们吸引外资、建立与国际接轨的管理体系上，发挥了难以用数字衡量的作用。正如汇丰集团主席所言，没有一个国际化的管理团队，就不可能让汇丰作出参股平安的决策。” 孙建一这样评价海外军团的作用。

　　归巢计划

　　中国平安大量重用海外军团的策略，一方面使平安在走向国际化道路上有更直接的语言沟通和更多的沟通途径；另一方面，也重挫了很多与平安共同成长的创业干将，导致大量人才出走，很多平安旧部先后出走，抽身到其他保险公司中担任要职。

　　作为中国平安18年的掌门人，集团公司董事长马明哲坦言，“不同时期用不同的人”，是平安在18年的发展中确立的信念之一。

　　随着中国平安成功H+A上市，金融集团架构基本形成，在不久前对平安内部A类干部培训期间，马明哲再次提到“不同时期用不同的人”。

　　这是因为，近几年来，一些平安引进的外援陆续离开，如曾任平安首席财务官的汤美娟、原平安首席投资官杨文斌等，虽然他们离开的原因各有不同，但这或许意味着，平安引进外援已开始“减速刹车”。

　　《财经时报》获悉，随着中国平安金融控股布局的完善，在2004年下半年提出的“倦鸟归巢”策略，将在2007年得到进一步落实。

　　平安集团副总经理、人力资源总监顾敏慎透露，中国平安将“从公司利益出发”，以三条标准来界定是否接纳愿意回归的高管人员。这三条标准分别是：公司确实有这方面的职位需要；回归者在过去已经被确定为培养对象；回归者在外面学到了东西。

　　比如，陆敏离职加盟阳光财险后，平安人寿并未找到合适的人员顶替，虽由平安人寿董事长梁家驹亲自兼任银行保险事业部总经理，但实际上该职位处于空缺状态。

　　业内人士分析，中国平安旧部的回流，主要原因可能是对新公司行事风格不适应、经营理念不一致；且更多的是受到平安企业文化的影响。实际上，平安的人才机制、企业文化与内涵式的人才发展是相通的，平安的包容文化亦是吸引这些旧部回来的关键因素。

　　调整之策

　　《财经时报》获悉，中国平安将会在2007年落实对旗下各家子公司高中层人员的配备，特别是在财务、精算、风险控制等核心业务方面形成稳定的专家团队。

　　一位中国平安总部的内部人士透露，此举是为了建立更清晰的集团业务管理体系，有效整合子公司业务，加强各金融模块的整合，细化实际操作环节，完善集团综合金融服务架构，建立更加高效的交叉销售体系，最终，通过一系列的人事变革来形成新的矩阵式集团架构。

　　届时，中国平安的矩阵架构将由行政、公关、IT、培训、稽核、企划、财务等部门组成的“后援线”，同保险、银行、投资等部门的“业务线”进行垂直交叉，起到集团后援系统对前端业务更好的服务和推动。

　　值得注意的是，2007年一系列人事变动的主要目的是为了打通子公司的业务平台，进一步整合关联业务，目前，中国平安就财寿险等领域，已在业务线前端进行产品组合、培训、转介绍等方面的摸索研究，以寻求成熟的业务推动方式。(未经授权，不得转载)