詹文岳黯然撤出 民生银行搁浅淡马锡试验

　　来自淡马锡的民生银行中小企业部原总经理詹文岳及其团队，黯然撤出，并开始接触建行等其他银行，谋求新的合作机会。

　　詹文岳黯然告别民生银行中小企业部

　　在引入外资后，中资银行面临架构改革、业务转型，在这过程中，中外双方不同的理念和文化，不可避免地发生冲撞。

　　近日，民生银行任命了中小企业金融事业部的新任总裁——民生银行武汉分行原行长吴新军。

　　而来自淡马锡的民生银行中小企业部原总经理詹文岳及其团队，则黯然撤出，并开始接触建行等其他银行，谋求新的合作机会。

　　从2006年初开始，仅仅一年时间，经历了相识、相知、恋爱，民生银行和淡马锡在中小企业业务方面的合作最终分道扬镳。

　　“中外合作并不是想象的那么简单，比起技术移植，合作理念和股东格局的冲突，是更加复杂的局面。”民生银行内部人士深有感慨。

　　对此，民生银行对外发言人表示，对此事并不知情，但淡马锡和民生银行合作并没有结束。

　　至今未做一笔新业务

　　2006年1月，詹文岳及其团队进入民生银行，负责中小企业事业部的筹备组建，此前，在作为民生银行第七大股东的近两年时间里，淡马锡只在董事会层面发挥作用。詹文岳曾在淡马锡旗下亚洲金融控股私人公司分管中小企业及商业银行业务。当时市场传闻，詹文岳可能会出任民生银行副行长。

　　筹建期间，詹文岳首先对中国中小企业生态环境作了一次系统调研，并确定了先从民营经济发达的江浙地区重点推开的策略。2006年，民生银行温州、厦门等江浙沿海分行相继开业，基础布局工作告一段落。随后，詹文岳把工作推向了中部地区和微型企业。

　　据知情人士透露，民生银行从北京上海等地也抽调不少员工加入该部门，高峰的时候，部门人数曾经达到100多人。在一年中，他们进行了广泛的调研，目标是3年内能够盈利约10亿元，成为民生银行最赚钱的机器之一。

　　“当时我们就放弃了很多优厚条件，因为觉得这个可能是国内首个先进的中小企业贷款业务，可以学到很多东西。”民生银行内部人士说，淡马锡的这一套的确可圈可点，“简单说在组织架构、产品定价、风险预警、品质控管等方面是全新的，另外简化手续、提高效率等。”

　　经过一年，淡马锡在民生银行搭建了整个业务流程，并且逐步建立类似

信用卡中心的事业部体制。但接近詹文岳的人士透露说，因为后续的变故，一些核心的管理和运营经验还是没有建立。直到现在，这个部门还未真正按照淡马锡模式操作过一笔业务。

　　不肯“放权”？

　　甜蜜的恋爱之后，各种冲突也逐步暴露出来。知情人士透露，淡马锡倡导的是建立事业部，而事业部制度的关键，是要做到完全独立核算，这就引起了民生银行内部不少人的反对。

　　詹文岳曾对媒体表示，为避免银行资源向公司和

零售业务倾斜，需要对中小企业业务实行独立的成本和利润核算，这是民生银行推广独立事业部设置的原因。据他透露，如果要占有全国3%中小企业贷款市场，民生银行中小企业部就需要2000人。

　　然而，事业部的设置，势必要颠覆之前的组织架构，冲击民生银行原有的格局。

　　其中一个例子是：淡马锡对中小企业的定位，是年销售规模在3亿元以下的企业，在公司治理机构上以家族企业为特征的企业，但这个标准，这实际上从原来的授信管理部门中分离了很大部分的客户。

　　民生银行内部人士透露说，中小企业事业部在申请独立的授信评审权力中，总行层面顾虑重重，一方面可能是对淡马锡模式的认识有分歧，认为这样的操作存在风险，而另一方面则可能是不愿意放权，“当时大家觉得，比较妥当的方式，是让詹文岳试行小企业贷款，中型企业暂时放缓”。不过詹文岳却坚持认为，小企业贷款，成本高，并且需要大量的网点支撑，而民生这一条件并不成熟。

　　2006年7月，汇丰银行中国区前业务总裁王彤世空降民生。王彤世以零售见长，双方在中小企业贷款方面的观点并没有达成共识。

　　此外，事业部的设置，使得部分民生银行的分行高层并不高兴。事业部集中了中小企业的贷款审批、发放、贷后管理等过程，相当于再造了一个公司贷款部，被认为是“夺权”。

　　接近詹文岳的人士进一步分析，此事还有更深层次的原因，如果有民生银行高层的拍板，这些事情都会简单很多。民生内部对淡马锡模式的认识也有分歧，而摆在民生银行掌门人董文标面前的最急迫的问题是，如何补充资本充足率，以及完善目前脆弱的股权结构。

　　事实上，另有分析人士指出，淡马锡在东南亚的成功，其实是扮演财务投资者的角色，收购的是发展困难的银行，并由淡马锡控股，而民生银行的土壤不一样，发展稳定，因此对任何改革和变动都需要考虑成本和风险。

　　“从这个角度来说，我认为此事对民生银行来说，影响不会太大。”平安

证券一分析师说。（2007.2.9 21世纪经济报道 林小川）

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