青岛金王 毛利率提升受制沃尔玛(2)

　　渠道悖论

　　招股说明书披露，2006年一季度，青岛金王面向沃尔玛、家乐福、宜家家居、麦德龙等5家零售商的销售额占到总销售额的53%。

　　无疑，能够向沃尔玛这样的国际零售连锁巨头稳定供货在某种意义上是一种实力的象征，沃尔玛对其供货商的要求向来苛刻。“它来考察我们资质的时候，不说设备管理了，连车间的消防应急等措施都会仔细检查，还对工人的待遇有严格要求。”黄宝安说，“我们多次获得沃尔玛全球同行业最佳供货商的称号。”

　　正是借助了沃尔玛，青岛金王才得以快速成长。1999年，青岛金王与沃尔玛的交易额为300万美元，而到了2005年，双方交易额已经突破3000万美元。

　　然而，这种销售额高比例地依赖某一单一类型渠道的情况，同时也意味着极大的风险。一旦双方合作关系发生波折，就会给青岛金王的业绩带来巨大波动，而且极大地制约了青岛金王毛利率水平的提升。据黄宝安介绍，近几年来青岛金王的毛利率水平始终维持在24%左右，而Blyth和YanKee的毛利率水平却保持在58%至65%。

　　对于青岛金王而言，这绝非好事情。虽然比对手具有原料、人工等成本优势，但是竞争对手毛利率却远远高于自己，而这么大的毛利率差距足以抵消掉青岛金王所拥有的竞争优势，如果情况不发生变化，这也意味着它根本不可能通过竞争打败并取代对手。

　　与青岛金王过分依赖沃尔玛、家乐福等不同，YanKee、Blyth建立了成熟完整的分销渠道。其中，Yankee进入了14000家礼品店，并建有超过210 家自有品牌商店；Blyth主要通过直销的方式进行销售，譬如组织家庭妇女聚会进行销售等。可以说，兼有制造和分销两个环节的利润正是YanKee和Blyth享有高毛利的原因所在。

　　在沃尔玛，青岛金王的“Kingking”牌工艺蜡烛价格大约仅相当于对手蜡烛售价的一半，其出厂价更是仅相当于对手售价的1/4左右，强势的渠道商吞噬了青岛金王工艺蜡烛从生产到销售一半的毛利率。

　　不掌握下游销售渠道，将成为青岛金王长期发展的一块短板。“确实如此。就我们已经开始拓展的国内市场来看，如果算上渠道利润，毛利率可以达到60%至65%。”黄宝安向《证券市场周刊》透露。然而，目前来自国内市场的收入仅占青岛金王总收入的5%至6%。

　　而且，过分依赖大客户销售的方式还极大地削弱了青岛金王的产品定价能力。虽然工艺蜡烛产品本身更新换代非常快，在一定程度上可以降低终端消费者对产品价格变动的敏感性，但是这离青岛金王执意打造自己的品牌影响力，并进而掌控市场的目标还相去甚远。

　　对于青岛金王面临的这种尴尬局面，黄宝安解释说：“在公司发展的第一阶段，我们着重通过大的渠道商树立求得生存和发展；第二阶段，我们将不断扩大自有品牌在终端消费者那里的影响力，并努力在其他渠道商和代理商中间寻求突破。”

　　至于如何寻求突破，去欧美市场亲自组建自己的分销体系显然不是个好办法，这么做费用太高。“我们正在寻求更好的解决办法。”黄宝安说，“比如寻求与YanKee合作，变对手为合作伙伴。”

　　YanKee在美国和欧洲拥有广泛的店面和销售网络，对于提升青岛金王产品的市场占有率也会有非常大的作用。按照青岛金王的设想，将YanKee视为自己的渠道商，自己作为有品牌的供应商与之深度合作。

　　其实，早在青岛金王上市之前，YanKee曾经就合作问题与其做过沟通。不过，当时YanKee希望控股或者收购青岛金王，这与青岛金王自有品牌的战略相悖。“当时我们感觉彼此之间的合作时机还没成熟。”黄宝安称，“我们希望先将国内市场上的分销渠道建立起来，这样谈判筹码更大一些。”如今，青岛金王已经在北京、上海、大连等地建立起了自己的分销渠道，甚至在一些家居连锁的店面内设立了店中店。

　　实际上，青岛金王与YanKee的合作谈判一直没有中断，毕竟合作对双方都有利。YanKee的产品线比较单一，而青岛金王每年都会有许多品类的工艺蜡烛推向市场。“工艺蜡烛如同时装，每年都有不同的流行趋势。”黄宝安表示，“而我们对此的把握能力很强。”

　　国信证券分析师邱伟认为，长期而言，对大客户的过于依赖将会限制青岛金王的可持续成长。未来与YanKee可能的合作，或许是青岛金王打破这一瓶颈的最好方式。