海尔要登上全球品牌竞争舞台

　　

———与海尔集团首席执行官张瑞敏对话

　　□本报记者 刘海民

　　从产品制造商变为品牌创造者，海尔在国际市场上的这个角色转换，无疑是向着更高的台阶迈出了坚实的一步。对于这种转换，作为海尔的当家人，张瑞敏的理解和认识将事关海尔的现在和未来。

　　记者：从“亚洲制造”到“亚洲品牌”应该是一个进步，你对此怎样评述？

　　张瑞敏：就整体而言，亚洲的企业还是处在制造阶段。众多亚洲企业依靠“贴牌”赚取微薄的加工利润，在全球市场上，消费者认为亚洲产品低人一等的印象始终难以消除，致使亚洲公司（除日本外）在走上从“亚洲制造”到“亚洲品牌”之路的时候，举步维艰。

　　记者：面对这一课题，中国企业面临的是怎样一种境况？你怎样去看品牌生产商和贴牌生产商？

　　张瑞敏：实际上，中国企业也正处于从单纯的产品竞争、市场竞争到品牌竞争。如果在品牌领域没有发言权，也就等于没有核心竞争能力。

　　如果把品牌生产商比作大脑，那么贴牌生产商就好比手和脚。两者之间天差地别。来自美国首席营销官协会的数字说，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19％，而品牌生产商为27％。这还没有衡量那些无形的益处：品牌生产商在市场上有更大的影响力，更多的战略联盟的机会，更强的进入新领域的能力，更能够掌控自身的命运。品牌拥有者一旦发现了成本更低的地方，贴牌生产商则难逃被抛弃乃至覆灭的命运。

　　记者：造就品牌的前提是什么？

　　张瑞敏：要成为品牌最基本的前提是要有与同行的差异化和为用户提供超值服务。就像上世纪七、八十年代的日本那样，通过推进全面质量管理，形成了自己独有的企业文化，进而使产品的

竞争力领先于欧美同行，得到了全球消费者的青睐，由此崛起了若干世界名牌。

　　记者：你怎样看亚洲式企业思维？

　　张瑞敏：反观亚洲式的企业思维，却不利于品牌的创造，正如迈克尔·波特在研究典型的亚洲跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。也就是说我们不擅于创造差异化的产品。

　　记者：亚洲公司是不是缺乏成为品牌生产商的机会？

　　张瑞敏：当然这并不意味着亚洲的公司就没有机会，就只能做贴牌而不能做品牌生产商，我们是后来者，失去了很多机会，但也少了很多包袱，具有后发优势，关键在于是否具有创新精神，并能发现和抓住创新的机遇。

　　记者：海尔的打算有哪些？

　　张瑞敏：正如海尔实施的全球化品牌战略。虽然我们与许多跨国企业的差距显而易见，但我们以差异化冲破壁垒，进入国际上的细分市场，进而扩大并进入了国外的主流市场、营销主流产品。特别是我们抓住了

信息化这一难得的机遇。信息化的挑战是显而易见的。但同时又给所有的企业提供了公平的机会，看谁能利用信息技术，由技术革命引发管理上的革命，创出更具竞争力的管理模式。

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