五粮液多子并非多福 凶猛多元化未来堪忧

　　吴勇毅

　　近来，五粮液(资讯 行情 论坛)动作不断，既要忙于收购兄弟公司普什集团，又要四处忙着引进和选择战略投资者。作为中国白酒第一品牌的五粮液，其战略指向已初显“购并阵局”。随着其主业子品牌及多元化产业相继现身市场，五粮液也大肆收获着丰厚的市场份额。

　　有数据表明，2005年五粮液主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降5.92%和4.43%。而同样作为中国白酒业巨头的茅台，其主营业收入远低于五粮液，但净利润却高出五粮液3亿元，主营业收入与净利润比上年增长30%以上。

　　两者利益落差的背后，是五粮液品牌战略的迷失。这个酒坛霸主，在赢得市场艳羡目光的同时，也深藏隐忧。其在一系列盲目多元化战略动作之后，品牌危机开始若隐若现，由此可能引发的各种变局，无不让人担忧。

　　凶猛多元化

　　从上世纪90年代，五粮液就暗涌扩张，开始了它的多元化之路。雄心之下，其很快从主业跨越多个陌生行业，并越走越远。

　　1997年，五粮液首次投产5万吨酒精生产线，不料刚一投产便告夭折；接着，又潜心打造号称亚洲一流的制药集团，但又无疾而终；随后，其又投资4亿元，创立环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。

　　1998年五粮液入主华西

证券，虽与四川省国资局达成转让协议，但在股权过户前宣告终止；2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露脸市场，但由于品牌定位不准，最终“衣”然不出色。

　　在多元化经历了6年之痛后，2003年，五粮液不但没有从中汲取教训，反而一路“发飙”，欲携100亿元巨资杀进芯片行业，引起业界震惊。虽然这一说法不久即遭到了五粮液的否定，但随后传出的五粮液公司总投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，却得到了证实。

　　2004年，五粮液在一次新闻发布会上宣布，进军柴油

发动机制造业。五粮液证实，他们已经开始大动干戈。

　　最明显的是2005年2月，五粮液集团宣布投资1亿元涉足日化业。此后，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。而现在，这两个品牌却不温不火。

　　鉴于此前教训，今年五粮液虽然还有大动作，但它现在学会了先做再说，做好再说。

　　事实证明，迄今为止，五粮液除了在与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有获得预期的收益，有的甚至血本无归。

　　由此可见，五粮液利润率的下滑，并不是来自主业品牌的市场，而是自己坠入了盲目扩张的陷阱。有业内人士分析指出，像五粮液这样的企业在走多元化道路时，必须按照国际标准来规范自己的行为，即没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠银行贷款的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。

　　看来，在凶猛的多元化之路上，五粮液需要的也许不是刹车，而是冷静和规范，

　　“多子”非多福

　　在国内白酒业,五粮液一直是品牌开发的急先锋。当初，其品牌结构中仅有价格300元左右的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的细分，五粮液开始了品牌系列化动作。首先,其将传统的五粮液名牌本身系列化,在全国率先开发出52°、39°、29°和25°等口味相对较淡的系列酒；其次，将五粮液系列酒进一步细分，逐步分类开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。

　　不过,让“五粮液”在市场中人气飙升的，当属其最为神奇的营销模式“五粮液式OEM”，即买断经营。在“五粮液式OEM”中，其除了提供品牌支撑外无其他风险,只负责生产及相关标准的检验，一切推广费用(包括产品设计、包装、广告、通路)皆由合作经营方承担。

　　然而，正当“五粮液”坐拥品牌使OEM品牌成为摇钱树时，品牌问题及危机也开始隐隐凸显。

　　据统计，至2003年,五粮液麾下的子品牌有100多个，各种不同规格的新产品有300多种，价格区间也从几元到数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的品牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而为争夺非常有限的白酒这杯“羹”，五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。

　　作为白酒翘楚,五粮液的本意是共享“品牌资源”，而且这一实践也得到了营销学理论的支持,市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前，利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上策。但五粮液以海纳百川之势，在高、中、低端市场齐头并进,其品牌运作也就陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词,少数品牌(如“金六福”、“浏阳河”)在全国知名外，其余数十个品牌宛如一盘散沙，并无一个较系统的定位，品牌被各个切割，各行其是，各自为政，表面人丁兴旺，实际上是一种无形的损耗在逐年漫延。

　　不难看出，五粮液花大价钱所培育的众多子品牌，不但没有发挥出原先设想的市场张力，而是成了寄生虫，吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。由于对品牌的过度开发，五粮液在市场中显出了子多为患的疲惫。在每年春秋两季的糖烟酒会上，有许多品牌打着“系出名门五粮液品质”的招牌，子孙如此之多，都争着吃老王牌。五粮液品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象，在众多“自家子孙”品牌资源的共享下大打折扣。

　　当五粮液成为白酒业的“超生游击队”时，“多子多福”的幸福生活也就渐渐离它远去。

　　抽身能解困？

　　五粮液同时经营着国内最高与最低价位区间的白酒产品，这对其形象将有不可预测的负面效应，即导致“一荣俱荣，一损俱损”。据悉，低价酒每年可能给五粮液带来约1亿至3亿元的亏损，并影响其高端产品的形象。

　　对此，五粮液公司日前决定“壮士断腕”，要动刀割掉这条“尾巴”。

　　2006年5月，五粮液发布公告披露，公司对部分中低价位产品出厂价进行上调，上调幅度约为5%～60%，并称此次价格上调对公司2006年经营业绩将产生积极影响。而在提价同时，有消息人士透露，五粮液可能取消“火爆”品牌。此举，表明五粮液的产品结构调整已进入实质阶段，最终可能会“彻底丢掉低档产品”。一方面提升部分表现良好的低价酒的档次，另一方面，进一步缩减其他低价品牌，丰富中高档品牌线。

　　本次提价主要针对“尖庄”、“火爆”和“干一杯”三大品牌。据一位五粮液系列酒的经销商反映，近期五粮液公司已将尖庄酒的出厂价由原来3元/瓶提高到5.5元/瓶，而“干一杯”的价格则提高了2元。在提价的同时，五粮液还将削减“尖庄”50%的产量，而“火爆”品牌甚至可能被取消。五粮液相关人员对上述说法的回应是，目前公司尚未最后决定是否取消“火爆”品牌。实际上，五粮液的品牌结构调整早已进行，从最早的多达十来个低价品牌，不断被缩减，最终可能削减到一两个。

　　五粮液公司的负责人之一彭智辅说，五粮液今年将把主要力量放在高、中档品牌建设上，销售方式也由过去的按片区销售变为按品牌销售，一个品牌成立一个团队。

　　让人生疑的是，五粮液抽身低端市场，真的能解困吗？一个知名品牌结构大多呈金字塔式，底下是最大量的大众性低端品牌，中间是适量的中档品牌，最上面是少量的高端品牌。失去低端品牌的支撑，五粮液将可能面临两种情形：一是“皮之不存，毛将焉附”。高端品牌可能难以获得大众广泛的认知与接受，而大量低端产品的薄利多销正是高端品牌的生命之源，没有基础品牌的支持，高端品牌难以走得更远；二是“高处不胜寒”、“曲高和寡”。近年来，白酒行业虽然有高端化趋势，但这种趋势与目前国内经济发展过快、消费水平大增有关系，不可能一直坚挺，这对包括五粮液在内的高端品牌将是一种警戒。

　　跛脚的通路

　　当年五粮液能一飞冲天，抢占中国白酒行业的头把交椅，靠的是众多的中小经销商云集响应。而如今，“始乱终弃”的多变经销政策，不管对经销商还是五粮液，终究是种伤害。

　　2002年12月17日，五粮液在当地报纸上发布了一则通告称：“四川宜宾五粮液集团服务公司，因不再从事酒类生产经营活动，与合作方签订的生产销售许可合同、联营合同、产销协议、委托加工生产协议等予以终止。”随后，五粮液分别向38家联营企业发出律师函以及一份《终止合同关系的协议》，协议要求所有联营酒厂在2003年1月31日之前停止生产五粮液买断品牌酒，如继续生产，将以假冒产品论处。此举之突然，激起千层浪，让不少经销商惊慌、措手不及。

　　五粮液与38家企业合作经营了交杯喜、长江源、六百岁、喜寿宴等40多个品牌，这些品牌在市场上主要是低档酒，知名度一般都很低。2003年，五粮液对这些开发不力、年销售额达不到1000万元的品牌限期整改，对一些目标市场不准、推广和经营能力不足、销量小的品牌限期则收回权限，终止总经销协议。因此，这40多个品牌成为五粮液品牌收缩阵线的牺牲者。

　　为此，一些五粮液总经销商气愤地说：“我们将甩卖产品，到时最终受损的是五粮液的声誉，是五粮液的股价，是五粮液的市场。”而随着五粮液清理子品牌动作的加快，谁将去填补子品牌留下的市场空白？

　　为了让经销商有利可图，五粮液集团以前规定：一是配搭限量的五粮液酒给系列酒经销商；二是经销商年销量达到50吨或销售额达200万元以上，就给5万元奖励，或给1吨五粮液酒的市场价和出厂价之差。所以，经营五粮液中低档系列酒，一年下来亏损和配搭、奖励的五粮液相抵后有结余才有赚头。

　　可2003年的“12?18经销商大会”，五粮液配销政策来了个“一刀切”，正式取消给尖庄等低档酒配销一定量、高利润的五粮液的政策，目的是着重发展中高产品。这一方案直接导致了不少经销商与五粮液的反目、倒戈。众多的五粮液经销商对五粮液的“鸡肋现象”爱恨交加，他们并没有从其子品牌的销售中获得多少好处，只有靠增加五粮液的“市场配额”来盈利，而多数情况是“僧多粥少”，难有盈利。经销商也成了另一类受害者。

　　这种扭曲的资源共享让经销商“怨声载道”，而失去了渠道支撑的五粮液

竞争力也悄然滑落。一些经销商开始为了生存而另谋出路，不再忠心耿耿地啃“鸡肋”。于是，五粮液的金牌渠道开始跛脚，品牌资产缩水，这使得五粮液得不偿失，危机四伏。

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