三高管坦陈：更注重股东未来收益

　　本报记者 朱益民

　　深圳报道

　　9月11日，记者带着揭开G农产品持续走牛神秘面纱的愿望，采访了公司董事长陈少群、总经理祝俊明、董事会秘书陈小华这三位高管。

　　《21世纪》：股改前基金等机构对公司股票唯恐避之不及，股改后公司股票却成了炙手可热的明星股，是什么原因促使机构投资者改变态度？

　　陈少群：基金等机构投资者对公司价值成长的认识经历了一个从怀疑到一致认同的转变过程。自2003年以来，公司制订并实施的“归核化”发展战略初见成效，三年间并购和新设了农批市场10家，初步建立起一个覆盖珠三角、长三角、渤海湾、西南、中南、西北地区的全国性农批市场体系，农批市场主营业务获得快速发展，于是，公司良好的发展前景逐渐被市场挖掘和认同。

　　《21世纪》：从财务报表看，与2003年相比，公司的主营业务收入和净利润都处于恢复性增长阶段，尤其是利润指标存在较大差距，公司盈利能力何时能够恢复到历史最好水平？

　　祝俊明：净利润指标固然重要，但是分析农产品的业绩成长，应该考虑公司“归核化”战略实施背景。在分析净利润指标的同时，更应关注公司核心业务的成长。从核心业务农批市场盈利能力情况看，公司的核心盈利能力一直处于上升趋势中。2003年农批市场对公司的利润贡献为7037万元，2005年这一业务的利润贡献达到了12166万元。净利润水平较低，主要是受公司非主营业务的拖累。但是，通过这几年的发展，资产负债率逐年下降，经营现金流稳定，保持了较好的成长。

　　《21世纪》：公司对非主营业务退出的战略考虑，有无明确的时间表？

　　陈少群：公司的非主营业务不能简单地一卖了之。我们认为，公司的每块资产都有它的内在价值，即使战略退出也要使其资产价值最大化，对股东的长远利益负责。我们的一些非主营业务并不完全是没有前途的劣质资产，从发展前景和盈利能力看，有的还是相当不错的。选择战略退出是因为我们没有足够的精力对其进行培育，把它们做大做强。我们要做的是通过资产重组、引进战略投资者等手段，尽可能快地完成战略退出。比如我们的民润超市，引进了战略投资者英国安石基金(Ashmore)，下属集贸市场公司股权计划转让50%，目前已与香港宏安集团达成了初步意向。

　　《21世纪》：公司批发市场业务毛利率一直保持较高水平，是否具有可持续性？

　　陈小华：批发市场的成本因素主要是折旧，随着交易效率的提高和收入水平的增加，毛利率仍将处于增长的趋势中。

　　《21世纪》：有媒体近日对公司的会计处理方式提出质疑，“截至2005年12月31日，G农产品实际计提坏账准备5643万元，实际拨备覆盖率仅为39.09%，而按照公允拨备比例应计提坏账准备9027万元，拨备覆盖率为62.71%。由此可见，即便被审计公司将拨备比例提升至普遍公允的水平，其应计拨备覆盖率也未达到100%。”

　　陈小华：公司应收账款坏账准备的计提比例保持了一贯性，自2001年以来，应收账款准备金计提比例一直没有改变，与公司应收账款的性质相符，与实际情况相符，不存在外界所说的利用坏账准备金计提比例操纵利润的行为。所谓的应收账款计提公允比例，本身就是行业内各公司计提坏账准备比例的平均值，不同公司出现高低差异是正常的，关键看能否与公司应对坏账风险的实际情况相匹配。截至2005年12月31日，公司3-5年和5年以上的应收账款合计1400万元，我们的计提坏账准备金额为1600万元，即使公司3年以上的应收账款100%成为坏账，我们计提的准备金也是足以覆盖这一风险的。应收账款拨备比例并不是越高越好。

　　《21世纪》：前期有这么一种广为流传的观点，说公司的控股批发市场土地增值后的价值达到100个亿，进行资产重估后，公司的股价被低估了10倍，如何看待土地升值对公司价值的贡献？

　　陈小华：土地升值提升了公司的资产价值，对公司的经营发展有帮助，但公司长期价值的提升并不主要来自于土地升值。到目前为止，我们对土地已经升值的资产没有进行任何财务调整，我们更注重于利用增值效应为股东创造更多的未来收益。

　　《21世纪》：公司的核心竞争优势是什么？

　　祝俊明：公司作为中国农产品流通领域具有重要影响力的上市公司，已经初步确立了自己的核心竞争力与战略资源优势，覆盖珠三角、长三角、渤海湾、西南、中南、西北地区的全国性农批市场体系初见规模。公司的核心竞争优势在于管理农批市场的特有经验和知识，培育和储备了大批行业内专业人才，具有较好的品牌和全国知名度，公司与各地政府保持着良好的合作关系。中国的农批市场行业目前处于产业升级、结构调整的初级阶段，因此，公司的核心能力在本行业内已具有较强的辐射效应，所控股的市场在当地都具有明显的垄断竞争优势。

　　《21世纪》：在公司核心业务扩张过程中，遇到的挑战或困难是什么？

　　祝俊明：由于农批市场业务处在不同区域，面临着不同的竞争压力。从经营管理角度讲，实现网络的协同效应、供应链集成、盈利模式转变，以及物流新业务培育等方面仍处于探索和培育阶段，市场间还没有形成合力，市场网络与经营者之间的共赢共生关系有待加强；而农批市场外部环境的急速变化，又给公司核心业务的发展带来新的挑战与压力，一是同行业在你追我赶不断提升竞争力，行业竞争格局日趋激烈；二是在新一轮社会经济增长中，国家实施的财政政策、土地政策等宏观调控手段，将对公司的发展产生一定影响；三是CPI(居民消费物价指数)的上涨将给公司控制生产流通成本、把握消费营销习惯带来新的风险。

　　《21世纪》：公司把“成为中国农产品流通行业市场价值最高的公司，并以现代化农产品物流综合服务商的角色成为中国商品流通领域具有重要影响力的公司”作为未来的发展目标，公司有什么保障措施？

　　祝俊明：公司未来进行业务扩张及快速实现投资收益的关键是培育“领先未来”的核心能力，当前尤其是要尽快推动电子结算，提升市场交易效率，从而为客户创造更大的价值；以租金为主的收费管理模式也要向以佣金为主的统一结算模式转换。保障实现这一长期目标的战略手段有：一是对既有市场增加持股比例，实行模式创新和连锁经营；二是收购市场，力争绝对控股，成功变更交易模式；三是强化大宗农产品电子交易品种垄断优势，增强风险控制能力。

　　《21世纪》：目前有媒体报道，因激励考核指标完成不理想，公司股权激励计划“命悬一线”，公司管理团队对股权激励计划的信心如何？

　　陈少群：2005年受计提金信信托投资减值准备影响，未能完成股权激励考核指标，2006年还将受这一因素的影响，能否完成任务存在一定的不确定性，但我们仍有信心完成三年加总净利润18200万元的任务。