重庆啤酒2006效益主导型扩张进入收获期

　　重庆啤酒(资讯 行情 论坛)2006年半年度净利润将同比增长50%以上。这在原材料和运输成本不断上涨的食品饮料行业，可谓不可多得的好消息。这也使公司每股收益在同类公司中名列前茅。

　　这个增长更重要的意义在于，标志着公司长期坚持的效益主导型扩张壮大战略进入收获期，并将实现效益与规模进一步同步增长的良性发展。

　　查阅历年公告，公司在2002年至2005年啤酒产量以每年30%左右的幅度增长，而净利润则始终保持与规模同步增长，直到今年上半年加速增长。纵观国内啤酒行业的扩张，大多数是规模扩张的同时效益会不同程度受到影响。“重啤式扩张效应”实属难得。

　　事实上，重庆啤酒的扩张步伐从未停止。从90年代末开始，不满足于“西南盟主”的重庆啤酒，在资本和规模扩张上迈出了三大步骤：第一步即是整合周边市场战略。重啤在自己成熟市场四川、重庆、贵州西南三省市持续并购了11家啤酒公司，完成了在西南地区的战略布局。第二步是进军全国市场战略。从2001年开始，重啤提出了“走出夔门、沿长江一线发展”的战略，半年内一举拿下湖南、江苏、浙江等地三家较大规模的啤酒厂；接着涉足华南、中原、华北市场。目前，重庆啤酒已经形成西南、湖南、浙江、江苏等几大利润中心。第三步即实施国际化战略。重啤2004年成功完成与国际同行巨头苏格兰纽卡斯尔公司结成战略合作伙伴。苏纽公司以参股形式收购重庆啤酒20%股权，其每股10.5元的出售价格开启了中国上市公司股权价值重估的新空间。通过这些扩张，奠定了中国啤酒业“北有燕京，南有珠江，东有青啤，西有重啤”的格局。

　　长期以来，重啤抓住“改革与发展”这个主题，连年以20%以上的递增速度发展，长期的啤酒酿造实践和广泛的国际技术交流，使重啤无论在设备装备、工艺技术以及产品质量上都处于国际先进水平，营造出了“山城啤酒驰名

　　与同行业将主要目标定为攻城略地不同，“重啤式”扩张始终坚持效益主导型。在收购环节中，坚决不搞“见厂就收”的圈地运动，而是十分重视几个关键因素：一是战略区域地位，就是要考察产品有没有市场半径，当地消费能力等；二是规模，没有一定的规模就没有收购的价值；三是企业素质，有没有较好的管理手段和理念，有没有整合得更好的基础条件。

　　然而在重啤看来，收购后企业的整合比收购重要得多。整合工作包括从加大投入、改善管理、改进文化到市场融合等系列工程，甚至小到平等对待被收购厂的一线工人。而这一切都贯穿以下重啤定律，“市场是企业的生命，质量成本是市场的基础”。在此基础上，重庆啤酒集团还一直坚持如下独特做法：上市公司只直接收购那些优质的啤酒企业，而那些当期效益不佳的一般企业，则由重啤集团先进行收购，经过全方位整合走上正轨后，再由上市公司向集团收购。这样可以保证由上市公司出资收购的企业都是盈利能力较强的企业。

　　重啤效益主导型扩张的另一大好处是，使公司从“区域霸主”顺利跨越到“全国性企业”，避免了区域企业通常的扩张陷阱。目前，重庆啤酒不仅巩固了“西南王”的地位，占有率在40%以上，其中重庆达80%以上。而且在全国特别是南中国的影响力不断增强，在华东一带的江苏市场占有率达30%以上，浙江市场占有率达15%以上，安徽市场占有率达30%以上。华中湖南市场占有率约40%以上。公司的品牌知名度不断提高，是同行业中少数两个同时获得“中国驰名商标”与“中国名牌产品”的企业。目前，股份公司销售量突破100万吨，集团产销量已突破200万吨，规模直追同行业内前三甲。公司软硬实力的增强，又更加强化了公司战略的全国性与国际性视角。