民生银行：以创新争取主动

　　本报实习记者 欧阳波

　　以“服务大众，情系民生”为宗旨的中国民生银行，跨入2006年后迎来了它发展的第十一个年头，这个中国首家主要由非公经济入股为主的股份制商业银行，通过在自身这块金融试验田上的辛勤耕耘，结出了丰硕的果实。

　　公司2005年年报显示，报告期末，公司资产总额达5571亿元，比上年末增加1117亿元，增幅25%；存款总额4888亿元，增加1088亿元，增幅29%；贷款总额(含贴现)3781亿元，增加897亿元，增幅31%；净利润27.03亿元，增加6.65亿元，增长33%。公司不良贷款率(五级分类法)为1.28%，较年初下降0.03个百分点，不良贷款余额48.28亿元，比上年末增加10.53亿元。而该行最近公告的半年度业绩快报显示，上半年业绩持续快速增长，净利润为17.3亿元，同比增长37%，每股收益为0.17元，净资产收益率达10.44%，同比上升1.05个百分点。

　　低不良贷款率的密码

　　民生银行在各项业绩增长的同时，其不良贷款率持续保持业内最低。该行如此低的不良率，是通过设立贷前调查、授信评审、贷后监控和资产管理四个环节，对贷款和授信进行严格管理来实现的。

　　自2002年起，民生银行开始逐步建立起独立的授信评审体系，把重大项目的授信评审集中到了总行，尽量把信贷风险从源头上予以控制。2003年，民生银行总行授信评审部开始在分行派驻评审专员，行政权力退出各级信贷评审委员会，而由专业人士组成的评审委员会对授信业务进行审核，有效地遏制了风险的产生。2004年2月，根据全国区域经济发展变化，民生银行的授信评审体系也随之不断的调整，形成华北、华东、华南三大区域评审中心。这三大评审中心都有总行授权，人员由总行授信评审部派驻，处理辖区分支机构报送的授信项目。

　　一个项目通过授信评审并发放贷款后，贷后管理的任务就落在了资产监控部的身上。资产监控部门通过建立处罚条例，约束信贷人员的违法行为。条例对信贷员操作的各个环节都有明确的规定，还建立了信贷资产质量问责制度，总行与各分行签订资产质量目标责任书，按季对各分行信贷资产质量进行考核。资产监控部设立了贷后检查制度，涉及客户回访、资金监控、贷后检查、风险预警等关键环节，每笔贷款在发放7日和之后的每个月，客户经理和信贷主管必须到企业回访，每个季度必须进行一次贷后检查，有效规避了因企业状况发生变化而产生的风险隐患。

　　贷款企业的经营管理水平、其所在行业的景气状况以及国家宏观经济走势等，方方面面都影响到企业贷款能否顺利收回，对信贷信息的收集、整理、加工和应用能力决定了银行的信贷管理水平和竞争能力。民生银行监控部的做法是：将信贷信息分为数据信息、情景信息和管理信息三大类，前两类信息主要针对客户而言，第三类则是对信贷人员的管理情况的反映。由于信贷信息管理工作的高效运行，降低了由于外部突发事件而引发的信贷风险问题，有效地保证了信贷资产的安全。

　　自2005年4月份开始，民生银行的“会计业务集中处理系统”在全行所有的中小分支行上线使用，这套系统将银行传统的横向操作业务处理模式变为纵向操作模式，从而能够最大限度地防范操作风险。

　　民生银行成立十年来，只发生了八起案件，而实质形成的损失又很小，特别是2003年以来，在中国银行业案件发生较频繁的情况下，该行保持了零发案率，这不能不说是一个奇迹。

　　业务转型

　　2004年，当民生银行的总资产超过4000亿元时，时任行长的董文标提出了改革传统的公司业务模式，同时大力发展零售银行业务的战略构想。

　　董文标认为，民生银行作为一家中等商业银行，面临着复杂的外部市场环境，如果企业不主动进行营销体制的改革和调整，将会被市场淘汰。为此，从去年年底开始，民生银行开始着手进行公司业务销售体制的改革，实行专业化管理和专业化营销，细分市场，对客户进行全面评估，实现分类管理，不断满足客户个性化的需求。公司业务改革的目标是，通过对销售体系、风险体系和支持体系的全面整合，以提升民生银行的核心竞争力。

　　在公司业务改革的同时，民生银行着手大力推进零售业务的发展。从国外著名商业银行的发展经验来看，零售银行业务的风险较小，但在成熟的商业银行中占有重要地位。业内人士分析，随着国民经济发展，人民收入水平增加，中国的社会结构也将会发生变化，即所谓“中产阶级”人群的占比将增加，这一变化将带动未来零售业务的发展。因而银行零售业务的前景被广泛看好。

　　当前，随着国内个人金融意识的不断提高，对金融服务的需求日益增长，尤其是有一定收入基础的中间阶层数量快速提高，投资理财的愿望比较强。开展零售业务潜力巨大，并可以获取更多的交叉销售机会，同时，零售业务的风险资本权重大大低于公司业务要求。

　　民生银行从2002年开始着手大力发展零售银行业务，到2004年底，零售银行占比超过10%。针对零售业务发展，该行近期的目标是零售业务占比达到30%，而远期目标则是要像海外银行一样，达到50%-60%，完成零售业务转型。

　　2005年年报显示，报告期末，民生银行零售客户320万户，储蓄存款余额741亿元，占各项存款比率达到15.16%。储蓄存款在九家股份制银行中位列第三，较上年末提升3名。民生银行近期不断推出的人民币及外币理财产品也受到市场的热捧。

　　创新制胜

　　尽管连任三届的老董事长经叔平近九十高龄，但他并没有让自己的思维老化。他曾经这样说，公司要不断创新，纵观全球成功的百年老店和曾经辉煌但最终失败的一些企业，可以得出这样一个基本的结论：百年企业的价值观和企业精神的核心就是创新，只有创新，才能使企业拥有生生不息的活力；只有创新才是百年老店的灵魂，是百年老店的真正家底。

　　在金融界一直秉承创新理念的董文标，给民生银行从上至下都灌输了创新的理念，在产品和制度上不断推陈出新，给民生银行带来了前所未有的活力和动力。

　　年轻的民生银行，在经营管理实践中充分发扬其创新的精神及活力，创造了众多业界的第一。民生银行在同业中率先采用全国数据大集中的模式及“八大管理系统”，将全行所有业务的数据处理集中在总行，此举为民生银行的发展奠定了坚实的基础。

　　近些年来，给市场印象最深的还是民生银行的产品创新。该行成立了专门负责产品创新的认定委员会，对新产品进行全面评估认定，并制定了相应的奖励政策，加大对新产品开发的激励，从买方付息票据贴现业务、外汇票据买断业务到保理业务、民生集团网，再到账户信息即时通、住房二次抵押贷款以及个人委托贷款、理财风暴、“一桶金”小企业主经营贷款……不断推出的创新金融产品，已经形成民生银行独具特色的、有市场竞争力的金融产品体系，强化和提升了民生银行的品牌内涵。

　　民生银行的管理层，并不满足于十年来所取得的成绩。面对国内外经济形势变幻、政府的宏观经济调控政策以及企业融资政策的调整，民生银行越来越意识到市场竞争的加剧。要想实现百年老店的目标，要想在竞争中争取到主动，民生银行还有很长的路要走。