潍柴另辟战场 斩获颇丰

　　潍柴究竟需要怎样的战略眼光，才能在短短半年时间走出市场下滑的困境？究竟靠什么维持证券市场信心？

　　□ 本报记者 刘冬

　　爱时捧杀，恨时棒杀，投资人大多难逃这样的心态。

　　今年4月，大摩研究员将与大股东中国重汽集团分手的潍柴动力股份有限公司(下简称潍柴2338，hk)列入“跑输大市”的股票，建议减持。而到6月底，大摩已经将潍柴列为持有评级，并预计2006年上半年，潍柴发动机销量将达到8万台，同比上升16.5%，投资评级为与大市持平。

　　8万台的数字，意义非同寻常。按照上半年的销售速度，潍柴全年销售约在16万台，而去年全年的数字是11.5万台，其中还有约3万台是供给中国重汽的发动机。8万台的销量意味着，大客户流失的短期影响已经被迅速消化，新的市场已经被迅速打开。

　　潍柴究竟靠怎样的战略布局，在短短半年内走出市场下滑的困境？究竟靠什么维持

证券市场信心？

　　阵痛

　　大摩当时的审慎无可指责，现实的谨慎乐观也有依据。2005年底，中国重汽集团急于以红筹方式赴港上市，遂与持有潍柴动力23.53%权益的大股东潍坊柴油机厂实施分离，将持有的潍坊柴油机厂资产交予山东国资委，与潍柴彻底划清界线。

　　自去年12月起，中国重汽不再向潍柴动力采购发动机，也停止向其付款，转而移情重汽集团旗下的杭州汽车发动机厂。

　　潍柴一下失去近25%的订单。

股票市场上，潍柴股价一路狂泄，由去年25.85港元高位直跌至10.95港元方见喘定。

　　大股东离去带来的阵痛在2005年报中显现，截至去年12月底，潍柴的净利润3.17亿元，较2004年的5.33亿元下降40.5%；营业额52.51亿元，而2004年同期为61.56亿元。

　　卡位

　　机构评级犹如过山车，盖因只见外界因素纷扰，而内在价值发现则失于轻率。

　　潍柴与大股东劳燕分飞虽是今年3月浮出水面，但此时，如果没有各自市场布局的准备，没有相应产品结构调整，没有完整的战略定位，料潍柴和重汽谁也不敢轻易甩开对方。

　　对于市场前景精准的判断，当是潍柴把握胜算的关键。

　　2006年，重型汽车产品结构发生重大转变，重型化、大功率成为重型汽车的主流，在公路治理超限超载等政策扶持下，重型汽车的销售，特别是15吨10升以上大功率高速发动机的市场增长迅速，以斯太尔平台为主的重型车已经超越解放、东风成为市场主流车型，而这正是潍柴发动机的主打市场。

　　市场的变化为潍柴带来了重要的历史契机，而此时它却失去了重汽这个重要的客户，这是大家都能看到的，但没看到的是，潍柴和重汽的分家，使潍柴摆脱长期障碍其发展的枷锁，为此，潍柴获得了更大的市场开拓空间。

　　收购湘火炬，与湘火炬控股的陕西重汽的关系进一步密切，而当时陕西重汽正在与美国发动机厂商康明斯洽谈合作。

　　今年4月，潍柴与福田汽车、德国博世(BOSCH)公司和奥地利AVL公司缔结了国际化战略联盟。此次结盟，潍柴动力不仅成为福田的第一大供应商，更成就双方全面协同的战略盟友。

　　事实上，与潍柴结成战略联盟的企业，几乎包括了除中国重汽以外的所有生产15吨以上重型汽车的厂家。

　　如果按照15吨10升以上大功率高速发动机的标准定义重型车市场，中国重汽、陕汽、重庆红岩、北汽福田、北方奔驰、华菱等6家企业2006年销售增长迅速，总体市场份额上升14.08%。

　　就重型汽车集群内部产量配比而言，已经与潍柴分而治之的中国重汽，虽然绝对销量上升，但在重型车市场上的占比则在下降。而用潍柴发动机配套的陕汽、福田、北方奔驰等厂家的销量和市场比重则同步增长。(见图1)

　　这就是说，重汽市场在增长中重新洗牌，市场占比发生了重大转变，而潍柴在其间占尽先机，受益匪浅。

　　从利润因素讲，15吨以上大功率重型汽车的毛利率在重型汽车中是最高的，这部分市场的强劲增长正是潍柴维持高速增长的基本条件。

　　协同效应

　　如果说把握市场基本面是一个产业高手的基本功，而按照既定的战略方向实施产业布局，则是战略家才能为。

　　当年与中国重汽分家，源于二者志向与战略的冲突。作为潍柴第一大股东的中国重汽，希望潍柴成为自己配套的生产车间。潍柴则一心要把自己打造成一个通用型、多元化的动力制造企业，这一战略潍柴一直心无旁骛。

　　现在再回看2005年，潍柴花费10.2亿元不菲代价收购湘火炬，则是一桩在既定战略下的导向性收购，虽然目前在财务上还算不出正项的收益，但未来，湘火炬不仅是现有资源的整合平台，可以大幅提升现有资源的运营效率和资产效益，同时，作为中国汽车行业的一个完整的零部件核心平台，协同各部分资源的运用将对汽车市场产生深远的影响。

　　更重要的是，在产品市场上获得话语权后，还可以资本并购的方式来形成对行业新一轮整合。

　　早在今年5月，潍柴动力再次对湘火炬进行增持。以6.85亿元人民币的价格，收购了下属子公司潍柴动力投资55%的股权，使之变为潍柴动力的全资拥有。而被收购的潍柴动力投资，正是湘火炬的第一大股东。透过此次交易，潍柴动力间接持有的湘火炬股份已经由12.69%增至28.12%。

　　入主湘火炬后，潍柴在动力系统、传动系统、车桥系统等基础零部件领域形成规模最大，产品线最全、未来协同效应最大化的企业集群。在细分的重型汽车服务、零配件等环节都能够产生协同效益。潍柴的整个业务布局前景已清晰可见。

　　同时，湘火炬所拥有的陕西重汽、欧舒特客车、以及越野车生产厂，现在也成为潍柴产业链上的权重资产，潍柴已经形成了向整车发展的潜能。

　　潍柴作为一个零部件企业，收购湘火炬是在产业链拓展上写下的革命性手笔，它已经让人看到了这种战略资源结合的攻击性。

　　收购湘火炬协同效应的出现可能还要假以时日，但未来无论潍柴是要发展成为整车制造的通用，还是成为零部件生产的德尔福，都是可攻可守的布防。

　　整合者

　　对综合性极强的汽车工业而言，资源需求多，整合难度大，项目掌控的难度自然也大。整合的风险同样会对股票市场产生影响。投资人有理由提出疑问，潍柴动力如何能让如此庞杂的产品和漫长的产业链产生协同效应？当年德隆也寄望于湘火炬做重型汽车的市场整合却未能如愿，潍柴动力是个能完成历史使命的整合者吗？

　　通常在证券市场上，基金经理们一看企业的核心竞争力，二看团队组织力和执行力。作为

中央电视台2005年十大年度经济人物的潍柴动力董事长谭旭光，当年不仅将亏损3个亿，净资产只有5300万元——濒临破产的国有企业打造成国内最大的动力制造企业，还极有远见地实现了企业在香港的H股上市，完成了企业国际化的战略转型。而收购湘火炬，人们看到的谭旭光已经不光是一个制造业的产品经营高手，还是位战略高手。至少，基金经理们可以押赌谭旭光和他团队的整合能力。

　　汽车工业需要钱，但钱不是唯一、甚至不是最重要的要素，具有汽车产业背景的、实体间的资本并购，结局却好得多。德隆让位于潍柴，势在必然。

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