深发展：致力内外改革攻坚 基本面持续向好

　　陈一木

　　日前，深发展(资讯 行情 论坛)(000001)推出“循环贷”业务，该产品的“自主循环额度”，可以最大满足客户方便快捷的融资需求，深发展提出了“1小时审批、30年随借随提、1小时到账”的服务承诺。

　　据了解，深发展目前大力推广的是“循环贷”业务和今年2月底推出的“双周供”业务。在一些新楼盘销售处和

房地产经纪公司，记者发现售楼人员都在主动帮深发展推介这两项业务，而两项业务又反过来促进了房产的成交。以产品创新为纽带，深发展与业务伙伴实现了良性互动，进一步密切了合作关系。据深发展住房与消费信贷部负责人透露，目前“双周供”产品的销售额约占同期贷款发放额的10%，“循环贷”业务也达到了预期效果。该负责人表示，深发展后续将继续推出更多的个贷创新产品，立志要做细分市场的领先者。为实现向零售专业银行转型,　被业界称为“鲇鱼”的深发展在消费信贷领域正在不断努力。

　　业务篇

　　向零售业务转型

　　据有关数据统计，深发展2005年末的个贷市场份额在全国14家全国性商业银行中排名第12位，市场占有率不到1%。但今年在新产品的推动下，个贷业务呈现快速发展的势头，前5个月个贷增幅约27%，其中1季度个贷增长率居全国性商业银行第2位。

　　早在去年深发展就开始在深圳分行进行“个人住房非交易转按揭”(外界又称“同名转按”)业务的试点，2006年开始在深圳部分高档楼盘进行直销，业务发展火爆。据深发展深圳分行个人信贷部有关人士介绍，截止目前为止，“个人住房非交易转按揭”业务量超过该分行当期个贷业务的30%，是深圳分行销售最好的单项个贷产品。5月初，深发展已经将该业务向全行正式推广。

　　据深发展住房与消费信贷部负责人介绍，深发展今年计划个贷增长约50%(从上半年的发展来看，今年能够顺利乃至超额完成指标)，今后每年保持30%以上的增长速度，预计在2010年个贷约占全行信贷资产的40%以上，市场份额会有显著提升，基本实现向零售转型的目标。

　　据其他银行的相关人士介绍，深发展推广“个人住房非交易转按揭”有着深长的用意。由于目前房贷市场由四大专业银行(工农中建)占据，深发展的市场份额较小，因此希望通过争取其他银行的客户和业务来扩大自己的市场份额，实现超常规发展，“个人住房非交易转按揭”、“双周供”、“循环贷”等产品都是着力于此。

　　打造供应链金融业务品牌

　　在过去的三个月间，深发展陆续与中国外运股份有限公司、中国对外贸易运输(集团)总公司、中国物资储运总公司和中远物流有限公司等四家全国性的物流企业签署了总对总协议，约定在全国范围内就深发展的贸易融资业务提供物流配送、监管服务。至此，深发展签约合作的物流公司已经达到上百家，深发展贸易融资的物流金融平台正式打造完成。

　　深发展不遗余力的打造物流支持平台，其深层次原因在于该行贸易融资的特点。按照一般理解，贸易融资通常仅指进出口业务中依托于信用证工具的银行融资业务，但深发展的贸易融资外延不仅延伸到国内，而且有一个显著的特点———依托企业供应链，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具，设计多层次、多角度的贸易融资产品组合，充分根据企业需求，形成差异化的产品包服务方案，从而使企业能够借助自身的业务特点和所处供应链的价值，解决资金融通和业务成长问题。

　　深发展致力于供应链管理研究已经有超过三年的时间，其供应链金融服务运用最充分的市场有全国的钢材、汽车市场、华南、华北的棉花市场等，尤其是在石油化工市场上的成功引起了新加坡(全球石油贸易集散地)以至欧美银行的高度关注。尽管在上述领域取得充分的成功，但深发展并未满足于被定位于“石油银行”、“钢铁银行”或“汽车银行”的行业品牌形象，而是进一步拓展供应链融资服务的优势，期望通过在各个行业市场上的成功经验，加工复制到其他行业，提升供应链融资服务的核心价值，走出跨行业品牌战略之路，打造“供应链金融”的品牌概念，如果以前深发展是以提供单项产品服务为主的银行，现在则是提供整体解决方案的专业化贸易融资银行。

　　同业业务走出去

　　2005年以来，深发展全面实施机构改革，对原金融同业银行部的管理架构进行了调整，突出了金融机构客户管理职能，缩短了业务决策流程，提高了业务决策效率，为同业业务的发展奠定了组织基础。

　　同时，在岗位设置上，对全行金融机构业务尤其是营销工作进行全面深入管理，按照区域原则对全行金融机构业务进行分片区管理。在片区管理的同时兼顾行业特点，分业务线进行管理。为加强同业授信管理，建立同业授信的新模式，制定了不同金融机构的定性、定量评级办法，根据客户综合分值核定授信额度，形成了较为科学、客观的同业授信评级系统。

　　2006年，深发展的同业业务也开始走出去，通过走访同业，实行主动营销，开拓同业市场，重视与发展银保、银证、银信的业务合作，组织好同业业务新产品的调查、研发、推广等。由深圳发展银行牵头发起“证券保险金第三方存管系统开发项目”，综合协调各部门的力量开展工作。该系统技术难度大，技术要求高，是深发展有史以来建设的最复杂的应用系统，预计建成以后对稳定该行证券同业客户、促进该行各项业务的发展具有重要意义。

　　加快不良资产清收工作

　　在我国信用体系还不够健全的大环境中，与其他商业银行一样，深发展也积累了一些不良资产，但自2001年以来，深发展已逐步建立健全了全行的资产保全体系，组成了一支既熟悉银行业务的人员专业银行资产保全业务团队。尤其是在2005年引入战略投资者以来，根据对信贷资产进行区别管理的原则，对不良资产管理架构进行了改革，树立了“经营不良资产的”的理念。

　　目前，该行资产保全工作正在卓有成效地开展，与各级法院建立了良好的关系。在日常工作中，大胆创新，采取多种方式清收不良资产，包括：自行清收、诉讼、仲裁　、委托中介清收、以物抵债、重组转化、央行黑名单制裁、利用政府清退办协助清收等多种清收手段，化解和清收不良资产。

　　在体制健全，制度保障，措施得当的前提下，深发展资产质量正在逐步改善。未来,该行还将继续积极探索不良资产清收处置的新途径与新方法，根据其实际情况和特点，以不良资产风险定价为基础，研究运用包括打包出售、证券化、信托化等规模化、批量化、市场化的不良资产处置手段，加快不良资产清收工作。

　　管理篇

　　推进人力资源改革

　　为加强人力资源建设，构建符合战略发展和业务需要的绩效管理体系，深发展聘请了国际知名的人力资源咨询公司进行总体的设计、论证和规划，推出了以平衡记分卡(BSC)思想为辅助，以体系完整、沟通畅顺、信息全面、注重实效为基本原则的绩效管理体系。

　　在吸收传统的绩效管理制度精髓的基础上，深圳发展银行绩效管理体系还前瞻性地引入全新管理理念，借鉴业界最佳实践，创建了适用于全行管理岗位的素质模型。该素质模型围绕银行高层管理团队提出的“专业、诚信、服务、效率”进行开发，不仅包括通常所说的知识和技能，还包括价值观和行为取向等深层次因素。管理素质模型对管理岗位应当具备的基本素质进行了精确描述并设计了适合各个管理层级的考核标准。嵌入素质模型的绩效管理体系，能够有效地推动各级管理人员在指导员工行为、利用企业文化对员工施加影响以及建立提升员工素质的机制等诸多管理领域开展形式多样的管理实践活动，丰富了人力资源管理内涵。

　　日前，深圳发展银行已经在全行范围内有步骤地推进绩效管理工作，通过制定绩效计划、进行绩效指导、绩效评估和绩效结果应用等四个环节的不断循环，促进员工提高绩效水平，并通过员工岗位价值的发挥提高银行的整体绩效水平，实现战略目标。

　　构建信贷风险垂直管理体系

　　在引入国际战略投资者以来，深圳发展银行参照国际先进银行风险管理最佳实践，针对本行信贷风险管理现状，率先开始了信贷风险垂直管理改革工作。一年多来，该项改革已经基本完成，一个全行集中、统一、垂直管理的信贷风险管理新组织体系和新运行机制初步形成。新体制的效果正在逐步显现，在该行现有不良贷款中，2004年11月以来产生的不良贷款占比仅为0.49%。

　　该行信贷风险垂直管理改革主要内容：

　　一是实行信贷执行官制度。在总行层面设立首席信贷执行官，根据董事会授权，负责全行各项信贷业务管理和信贷业务最终审批，首席信贷执行官向首席执行官汇报，并接受内部控制职能线的监督；在分行层面设立分行信贷执行官，根据首席信贷执行官授权，主要负责分行范围信贷业务管理和分行权限范围内公司信贷业务最终审批，分行信贷执行官直接向总行首席信贷执行官汇报；同时，在零售业务线、金融同业银行业务线设立信贷执行官或类似岗位，直接向首席信贷执行官汇报。

　　二是组建信贷组合管理委员会。统一负责公司、零售、金融机构三条业务线信贷风险政策的制定。该委员会由首席信贷执行官任主任委员，首席执行官、首席财务执行官以及各条业务线的行领导任委员。但该委员会不负责具体信贷业务审批，信贷审批职能由该行重组后的信贷审批委员会承担，首席信贷执行官兼任该委员会主任。

　　三是信贷管理和信贷审批职能分设。在总行、分行两个层面分别成立信贷管理部和信贷审批中心，作为信贷执行官的两个支持部门，信贷管理部负责信贷政策、信贷流程、信贷监控、信贷检查、信贷报告等职能，信贷审批中心负责具体信贷业务审查、审批。

　　四是实行垂直汇报制度。分行信贷执行官由首席信贷执行官提名，通过相关程序审核后，由总行任命，分行信贷执行官的绩效考核、工资、奖金主要由首席信贷执行官负责审定；类似地，分行信贷人员任职提名、绩效考核、工资、奖金主要由分行信贷执行官审定。

　　该行信贷风险垂直管理改革以来，在运行机制方面的主要变化是：加强了信贷风险管理职能决策的独立性；信息沟通更加充分；信贷风险垂直管理职能线关于全行的观念明显增强，关于总行、分行的传统观念逐渐淡化。

　　构建合规管理机制　

　　在2004年成功引进国际战略投资者后，深圳发展银行秉承诚信、合规、严谨、稳健的发展原则，致力于建设成为一家国际性先进标准银行，为股东创造最大价值。

　　为构建有效的合规管理机制，完善全面风险管理体系，深圳发展银行在2005年设立了独立的合规部门，并起草了合规政策。通过合规政策明确银行倡导的合规文化、董事会和高级管理层的责任、合规部门组织架构，以及业务部门的合规责任、合规部门与其他部门的分工与合作机制等内容。合规部门及时地参与银行组织架构和业务流程的再造过程，使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工。深圳发展银行还通过实施合规内控建设项目梳理整合业务流程，促进管理模式由“部门银行”向“流程银行”转变，建立防范合规风险的长效机制。

　　为了从根本上杜绝违规行为，深圳发展银行在分支机构绩效考核办法中进一步突出了合规经营考核指标，并建立举报处理制度。以期通过发挥绩效导向作用，正确引导管理者加强合规管理，降低违规机率，保障业务活动的稳健运行。

　　未来的深发展将进一步加强自身建设，完善公司治理结构；按照监管机构和证券交易所的要求，力争尽快完成

股权分置改革；实施资本补充计划，提高资本充足率；加强全面风险控制，加大不良资产清收力度，提高银行资产质量；优化业务结构，提高银行盈利能力；采取一系列步骤改进流程，使之更为现代和高效，促进提高运营水平，为客户提供更为优质的服务。