长虹创新 大象起舞

　　2005年4月1日，成都国际会展中心热闹非凡。“2004年四川财经风云人物”颁奖典礼在此隆重举行。四川长虹董事长赵勇成为当场最亮眼的明星：当选四川财经风云人物和年度人物。这是继倪润峰首获2001首届四川十大财经风云人物和年度人物之后，长虹集团掌门人再获此殊荣。

　　在少帅赵勇的率领下，长虹挟势而进。2005年，公司实现主营业务收入150．61亿元 ，实现净利润2．85亿元，净利同比增长107．74％。

　　这一切，和以赵勇为班子的长虹新高层分不开。

　　挑战少帅接班

　　2004年7月8日，长虹宣布：换帅。老帅倪润峰卸任，由赵勇出任长虹“新掌门”。面对同事，赵解释了回来的原因，一是对长虹有深厚的感情，二是“我个人喜欢挑战”。

　　长虹由盛到衰，问题在哪里？

　　经过一番“把脉”，长虹高层的结论是：尾大不调、反应缓慢。高层形容“长虹像一头大象，皮厚笨拙，难以对外界的刺激做出及时反应”。为此，2004年8月，长虹启动了建厂46年最大的一次改革———公司经营机制改革。

　　此次改革，使长虹的管理模式从直线参谋式向事业部型、子公司型转变。同时，将企业经营管理思路调整为：以财务为主线，利润为核心。目标，一是明晰责任体系，二是使长虹反应快速，三是培养企业家队伍。

　　对于长虹往何处去，长虹高层提出了“三坐标”思路，即倾力打造核心技术，以形成产业价值链，通过引进消化基础上的创新和原创，向关键部品、软件转移；通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品转移；通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供转移。

　　“三坐标”战略描述了未来5年甚至10年后长虹的坐标，同时也描绘了其技术创新的路径和方向。此后，长虹围绕三坐标，展开了一系列的产业调整。

　　这场改革终于焕发了长虹的活力。

　　2005年4月18日，四川长虹公布的季度报告显示，公司一季度实现净利润逾1.7亿元，同比增长431.89%，创下了长虹建业近50年的历史最高水平。当月底，在九寨沟，面对数千经销商的赵勇欣慰地说：“长虹最困难的时候过去了”。

　　创新王者归来

　　在目前的国际环境上，企业要想做强做大靠什么？长虹选择了两个字：创新！

　　长虹主要在四个方面进行了创新。

　　一是机制：使企业从生产型转向经营型，重构市场反应体系。通过改革，长虹的彩电、空调、视听等产业公司均采用了模拟子公司制，大大提高了各产品公司的积极性和效益。

　　二是管理：即夯实基础管理，提升运营效率。通过改革，长虹的管理效益大幅提高，仅去年长虹物流就节约了7000多万元，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年。

　　三是科技：目前长虹已形成三大核心技术能力———以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。

　　四是产业结构：目前长虹已成立长虹佳华，挺进IT业；注册国虹通讯，正式抢滩通讯业；并购

美菱电器，拓宽白电产业链。经过一年多的跑马圈地，到现在长虹的3C布局基本成形。

　　通过这一系列的创新，长虹的

竞争力得以凸现，市场频频报捷。2005年底，在公司内部会议上，赵勇认为：从各种指标看，“长虹调整可以说结束了”。

　　这一切，来之不易。为此，今年3月29日，在省工业大会上，长虹及赵勇受到了各方的高度评价。(记者 李鸿友)