光彩的野心

　　□文／本刊记者　谭 强

　　一个结构奇特的公司

　　3月21日，上海某看守所。

　　被拘押的“飞天”系实际控制人邱忠保向管教借来一大摞报纸，一边点燃一根烟，一边漫不经心地开始阅读。在一个不起眼的角落，他找到一条简短的消息：2006年3月19日，光彩49集团在北京人民大会堂召开成立大会。

　　这条消息远远没有他想象中的那样，把光彩49集团成立的宏远目标和重大意义论述清楚。但邱忠保还是本能地感到很高兴，因为在今天，这个两天前正式成立的机构是“飞天”系唯一的救星；他感到后悔的是，自己没有在入狱前坚定而清醒地意识到这一点。

　　同一天，北京，环球贸易中心B座25楼，几个工程师正拿着

装修图纸在清水房里指指点点，这里将是光彩49未来的办公室，面积2000多平方米。

　　5楼，临时代用的办公室实在太简陋，一张A4纸打上名称贴在墙上，就算光彩49的招牌。金会庆正在调侃自己：“没办法，一辈子当董事长的命。”他好不容易从自己一手缔造的安徽三联集团董事长的位置上退下来，本来想好好过几年清闲日子，谁知又被众人推选出任光彩49集团的董事长。

　　关键是，他要领导的董事会很特殊，仅董事目前就有52个，将来还会扩展到99个，而且这帮董事大都赫赫有名：搜狐总裁张朝阳、太平洋建设集团董事局主席严介和、南京雨润集团董事长祝义才……光彩49还聘请了3名国际知名人士作为独立董事：诺贝尔经济学奖获得者、“欧元之父”蒙代尔，台湾中华开发银行前总裁胡定吾，美国哥伦比亚广播公司前CEO麦克尔·乔丹。这使得光彩49董事会因此超越了国界、超越了单一企业文化与专业背景。

　　显然要当这样一个董事会的董事长并不容易。事实上，光彩49的董事们第一次开会，就有董事上台侃侃而谈。结果，一群董事听得不耐烦了，有人举手抗议：“请直接亮出你的精彩观点，我们已经不需要再进行基础知识培训了。”

　　狙击全盘皆输式危机

　　现在到处是濒于危机的企业在眼巴巴地等着光彩49集团去拯救他们，其中就包括邱忠保的“飞天”系。

　　今年2月25日，“飞天系”实际控制人邱忠保因涉嫌非法抽走旗下的三家上市公司巨额资金，被上海市公安机关立案调查。“飞天系”立即处于风雨飘摇之中，旗下的三家上市公司福建三农、浙江海纳及ST龙昌的股价急剧下跌，有关债权人通过各种方式立即冻结了“飞天系”资金，飞天系现金流枯竭，企业危机从天而降。

　　这些年来，德隆坍塌了，铁本破产了，健力宝被张海掏空了，普尔斯玛特资金链断裂了，托普宋如华卷款潜逃了，建昊袁宝璟雇凶杀人了……一个接一个的重磅新闻轰炸着人们的眼球，人们由兴奋刺激到熟视无睹、麻木不仁。人们在盲目地墙倒众人推、痛打落水狗之后，留给整个社会的却是全盘皆输的阵痛：老板们孤独流泪、仰天长叹；工人们黯然失业、不知明天的早餐在哪里；债权人拿着一纸收不回来的欠条，徒叹奈何；财政税收减少；股票市场低迷，股民受到打击……

　　光彩49集团就是在这样的背景下建立起的一个很奇特的公司，它的目标之一，就是重组并购那些处于危机中的企业，帮助他们度过资金链过于紧张的阵痛期，或者因企业领导人的重大失误、违法犯罪而给企业造成的经营危机。为此光彩49的52个股东像“凑份子”似的平均每家出资1000万元，凑了5亿多元资金，形成一个公司型“公共平台”，构造出一个介于政府与企业(尤其是民营企业)之间的“战略中间层”组织，尝试扮演市场主体“协调人”的角色，探索民营企业突破“成长瓶颈”的操作机制。

　　尽管目前光彩49真正到位的资金只有两亿，但它依然牛气冲天，因为站在它背后的，是50余家有良好商业信誉、有行业代表性、区域代表性和高速成长性的民营企业。这就意味着，它可以轻易组织调动相当数额的资金，去运作、并购一个濒于危机的企业。这也是光彩49口气巨大的原因。

　　好大的野心

　　3月21日，光彩49集团宣布参与重组“飞天”系，并与“飞天”系掌门人邱忠保的代表签订了重组框架协议。此前光彩49筹备团队组建了一个包括京都律师事务所、安佳信会计师事务所等20多名工作人员组成的庞大调查阵容，奔赴各地调研，并得出结论：“飞天”系三家上市公司的负债是10多亿元，而“飞天”系的体外资产仍有近10亿元，只不过因为企业危机出现，被各方冻结了。光彩49要做的就是注入一笔过桥资金，将“飞天”系的体外冻结资产盘活，回灌三家上市公司，填平窟窿，从而激活“飞天”系。

　　具体而言，光彩49对飞天系的重组分四步进行：首先进行调查，确定资产状况，进而据此对有效资产进行重新组合或再投资，使飞天系的资产得到优化配置。第二步，与“飞天”系债权人进行谈判，确定具体的偿债方式。第三步，利用光彩49拥有的行业背景和庞大的资源调度整合优势，逐步增删西安“飞天”及福建三农、浙江海纳、ST龙昌三家上市公司的有关业务，使各自的主营业务突出并且具有市场竞争力，从而获取更大的经济效益。第四步，公司对飞天系的组织结构和人事进行调整。

　　消息一出，市场信心大增，“飞天”系旗下的三只股票立即飞升，悉数涨停。后来虽又有涨落起伏，但僵死的“飞天”系已显示出复苏迹象。

　　光彩49这套制度的设计师们对自己的商业操作模式很是得意：一方面，由于他们是在企业最危急的时刻紧急介入，自然能以比较理想的条件接盘，然后当它度过阵痛期，枝繁叶茂、树大根深时，自然身份倍增，此时光彩49再将其持有的股权卖出去，实现“战略退出”，当然就能卖个好价钱。

　　而另一方面，光彩49的这批制度设计师，显然都有着浓重的理想主义色彩，他们追求的是一种宏大的叙事，有一种浪漫的“天下兴亡，匹夫有责”、“民族复兴，舍我其谁”的情怀。由此，光彩49集团承载着一个使命，那就是配合国家战略，寻找、扶植、打造一批中国民族脊梁企业，救助危机企业，实现国家利益、企业利益和个人利益三方共赢的目标，并最终实现中华民族伟大复兴这一史诗般的命题。

　　由此，光彩49的一个主要功能，就是配合政府创建市场化的民营企业危机处理与服务机制，通过注资、重组、托管等方式，协助危机企业实现资源重组与企业再造，分担政府责任，化解社会风险。

　　好大的野心！关键是，这还不是哪一个人的野心，它是一群人的野心，准确地说，是一群企业家的共同野心！

　　国家战略

　　刚刚过去不久的一次商业大事件让国人失望的同时，也让光彩49的缔造者看到了另一项商机。

　　2005年6月23日，中海油发起了中国有史以来规模最大的海外并购案——斥资185亿美元与美国石油巨擘雪佛龙竞购美国尤尼科石油公司。然而这起纯粹的商业收购遭到美国国会的阻拦，甚至提高到了国家安全的高度。美国方面认为，中海油的母公司是中国国有大型垄断企业，中海油的收购行动受到了来自其母公司和中国政府的支持，目的是配合国家战略，控制美国的能源。这个理由最终导致了中海油的收购计划流产。

　　都是国企背景惹的祸。显然在实施国际收购中，如果由一个民营性质的战略中间层配合国家战略进行收购，结果可能就大不一样。

　　另一方面，由于到2006年底，中国加入WTO后金融市场开放承诺将要全部兑现，因此自2005年以来，中国金融业已逐步放开，海外产业资本与金融资本立即汹涌而至，大举并购中国企业，掀起了新一轮跨国并购高潮，在全球范围内展开资源争夺。而在德隆之后，中国已经没有时间和机会再生长出成规模的产业整合服务商。在没有对手的中国市场，每个中国公司都如同外资的囊中之物，几乎每一个资产在1000万元以上的中国公司都可能成为海外资本并购的目标。不少效益不好的城市商业银行经资产重组后被海外资本收购，而且收购的都是优良资产。与此同时，紧随其后的是高端技术、企业品牌和种种知识产权保护，在巨大的压力面前，不少中国企业已经喘不过气来。

　　与此同时，我国的社会闲散资金不断增多，民间资本强烈需要寻求投资领域。同时，我国外汇储备巨大，到2006年3月底，已达8537亿美元，首次超日本成为世界上第一大的外汇储备国。如何消化如此庞大的外汇储备，让它发挥更大的资本功效，从“藏汇于国”向“藏汇于民”转化，已经成为一个重大的课题。

　　国家“和平崛起”的战略，民营企业的“走出去”战略，两个需要指向一个问题，这就是光彩49人思考的一个问题：改革的成果，丰盛的午餐，海外资本可以享受，国内资本为什么不能享受呢？

　　由此，光彩49的梦想是，顺应国家战略，通过有效的管道与方式，承接200亿美元以上的国家外汇储备，帮助国内民营企业有效利用全球资源，开拓全球市场，加入全球产业分工体系，参与国内及全球范围内的并购竞争。

　　打造脊梁企业

　　光彩49的成立宣言，清晰定位了它的另一个非常重要的功能，那就是扶植、打造一批民族脊梁企业。

　　这些年，企业间同质化竞争呈白热化趋势，鱼死网破的惨烈商战随处上演。就像幼狮也常常成为成年猎狗的捕猎对象一样，少有企业能够安全地度过这个脆弱期，并最终成为草原之王。这样血腥与残酷的商业环境让光彩人觉得担忧。因为一个国家的强盛、经济的发达是由具备强大生产力的民族脊梁企业群体来支撑的，当今世界，跨国公司已经成为国家综合国力的象征与体现，国与国之间的经济竞争实质上演绎成了大企业之间的竞争，大企业承载着国家意愿与民族声誉在国际市场上进行搏杀，企业弱则国力弱。

　　西方发达国家的崛起就是最好例证。二战后，韩国从一个落后的农业国一举成为一个工业化国家，很大程度归功于企业集团化战略。韩国政府采取种种财政、税收、贸易等优惠措施，大力扶植了三星、现代、LG等一批具有国际竞争力的大型企业集团，从而拉动了整个国家经济的强劲发展。日本的迅速崛起，则归功于它们挑选了一批基因优秀的企业，将其作为种子企业重点扶植打造，最终造就了丰田、日立、索尼、松下等一大批可以支撑起国家经济大厦的脊梁企业。同样，没有西门子、大众、戴姆勒克莱斯勒等脊梁企业，德国不会兴起；没有微软、沃尔玛、通用、福特、埃克森美孚石油公司等脊梁企业，美国不会这么强大。

　　然而，目前之中国，这种既具有本土坚守力又具有国际竞争力的脊梁企业凤毛麟角。只有建立国家战略，打造中国脊梁企业，才能实现中华民族的伟大复兴。否则中国将继续上演牟其中、仰融、唐万新似的企业家悲剧，否则中国还会有一批又一批的企业在莫名的环境中倒下，还将一代又一代地扼杀那些具有企业精神、富有聪明才智、怀揣民族责任感和振兴中华理想的企业家的激情和智慧，迫使他们放弃追求，贪图享乐，或者在大好年华就退休归隐，愤世嫉俗而仰天长叹。

　　思路就是出路，危机就是商机。光彩49宣称，自己要做的就是选择行业集中度高且相对产能过剩，同时又有全球市场比较优势的相关行业，通过有效的产业链整合，孵化、推动行业龙头企业成长为有全球市场竞争力的大企业，将占全国GDP总量的近50%民营企业“总体性力量”转化成为实施“和平崛起”国家战略目标的基础性力量。

　　此外，光彩49还宣称，将配合参与以央企为主的国企布局调整与改制，参与石油、电信、电力市场开放试点，以及煤焦产业整合、煤层气西气东输管网等项目，为民企进入基础产业、垄断行业尝试搭建桥梁和“特别通道”。

　　非常公司非常使命

　　光彩49的框架设计，借鉴了境外新兴市场的类似商业模式，事实上，台湾中华开发集团就是榜样。

　　这是一家类似基金管理公司、投资银行、资产管理公司组织及功能特性的战略投资控股公司，具有雄厚的资本实力。这些年该公司在台湾甚至全球范围内广泛开展企业重组、并购、投资业务，并且成效显著，台湾无数的优质企业，查查它的历史，都有中华开发集团的身影。另一方面，中华开发集团自身同样收益颇丰：比如中华开发工业银行今年一、二月之税后纯收益已达14.75亿元；中华开发金融控股公司一至二月税后纯收益则为15.05亿元。

　　为此，光彩49集团明确提出要以创新的商业模型、独特的资源整合能力和管理能力，激活、引导、贯彻联合起来“干大事，办难事，做要事”的原则。而它的基本业务则主要由两大板块组成：一、面向特定行业的产业整合；二、面向特定对象的综合服务。具体地说，光彩49的主要业务和赢利来源，就是投行咨询服务、资产重组或资产托管、不良资产处置、债务重组并购。

　　为提高集团战斗力，光彩49还创造出一种全新的所有制形式——均股制。从而一改从前一股独大，大股吃小股，逐渐形成垄断和托拉斯的历史。这是在特定的社会历史阶段，建立起来的一个公共信用平台，一个快速发展的基础。

　　均股制究竟会带来怎样的社会意义，目前我们还无法估计。“它可以预期的一个作用就是信用加快。”光彩49的一位高层这样评价道。而光彩49独立董事、“欧元之父”蒙代尔把它上升到一个很高的高度，称这是所有制形式的一大创新和探讨。在这个基础上，光彩49将通过

供应链关系、产权关系，推动以股东企业为主导的、相关民企为基础力量的跨地区、跨所有制的产业整合，大项目投资与企业再造；成为推动中国民营企业快速健康成长的“大企业孵化器”和“战略服务器”。

　　为此，光彩49形成了“等额股权安排的股东小角色”与“股东企业牵头或参与产业链整合的大作为”作为集团的两大制度基础，制订了“以公共平台强化整合大资源，以龙头股东企业牵扯强化操作执行”的企业发展方针。

　　2006年3月19日，光彩49集团成立大会上，中共中央统战部副部长、中国光彩事业促进会法人副会长、全国工商联党组书记胡德平在讲话中连用三个“重大”来评价光彩49的成立：意义重大，责任重大，使命重大。

　　这是人逢喜事顺送吉言，还是洞悉天下大事的智者之言？也许不久的将来，人们就能获得自己的答案。

　　祝福光彩49。祝福中国企业。