赵勇并购美菱谁拯救了谁

　　受“科龙危机”牵连的美菱电器，因被纳入长虹这一大豪门，经营危机似乎得以缓解。但长虹并购美菱，赵勇在骨子里是想借美菱的品牌，突破“长虹白电”的战略困窘

　　文/博锋

　　近日，赵勇斥资1.45亿元价格收购合肥美菱总股本的20.03%。长虹的入主，似乎为这 些年历尽沧桑的美菱找到一个好婆家，长虹拯救了美菱。

　　在中国传媒高歌长虹战略胜利的一片欢呼声中，我认为这个并购本身并无太多新意，我关注的是赵勇并购美菱的真正意义也是在拯救长虹。至少，在进军冰箱等白电市场后，收购安徽的美菱，意味长虹的空调及白电产品多了一个生产基地，有助于打造一个横跨信息家电、IT、通信、网络等多产业的3C“大长虹”。

　　“中驹”VS.“上驹”

　　长虹多年执彩电之牛耳，以其技术实力、规模实力、资金实力，长虹本可以在彩电圈做的更极致，用高附加值的产品创造现金流和投资回报率，并以自身的核心技术向电子产业纵深发展，提高竞争者进入门槛，成为中国的“索尼”。

　　但长虹前领导人倪润峰崇尚的是中国家电业惯用的市场占有率导向经营模式，力图用低价形成销售规模。多年来长虹经营重心都放在打价格战上，放在用各种背离市场经济的手腕逼死同行的谋术上。长虹是国企，领导人并不贴身经营，可以不重视企业的利润和可持续竞争力，只求期内的报表好看。长虹在以低价格策略提升市场占有率的模式下，无法顾及创建以技术为核心、以价值利润为主导的战略模式。

　　长虹屡次发动价格战，导致同行以牙还牙，在中国市场形成了只卖低档彩电的困境，导致产能过剩，产品附加值低，而国内市场有限无法消化大量低档彩电，长虹便饥不择食倾销国际市场，导致巨额货款被骗。

　　纵使长虹在彩电的战略单元里取得巨大市场占有率，但没有带来相应的利润率，这一点长虹心知肚明。为改变这困境，长虹开始进军空调，希望在白色家电以空调作为核心业务，谋求彩电之外的另一盈利战略单元。遗憾的是，长虹彩电固有的价格战导向的经营作风很快就移植到空调。

　　从品牌的角度看，长虹彩电在中国很有竞争力，但在空调业竞争力就相对一般。因为空调业强手之多，实力之强远远超过长虹在彩电行业的对手。长虹空调不上不下，夹在中间十分的尴尬。长虹等于在空调战场上，以自己的“中驹”迎战对手的“上驹”，岂有胜出的道理。尽管长虹信誓旦旦要进入行业前4名，这只是一厢情愿，长虹空调实际是长虹战略投资的一个隐忧。

　　美菱品牌的硬伤

　　技术流的赵勇重执长虹大旗后，一变“倪式”价格战，以技术升级迅速提升长虹彩电的市场竞争力，寻求在“3C”领域发展，推动长虹彩电进入平板领域，都是为了高利润率。长虹要在彩电和空调两个产业同时突破是力不从心的，赵勇最佳的做法是先扭转彩电颓势。

　　长虹则从未涉足过冰箱产业，其收购在中国白电产品有相当实力的美菱，是希冀用这个品牌在制冷产品生产能力和原有的专业品牌影响力，承担长虹白电突破战略瓶颈的白衣骑士。这是赵勇的聪明所在。

　　但美菱在获得长虹输血和企业股权命运稳定后，赵勇就首先面临着对美菱的品牌再造，让它成为一个高附加值的品牌。“美菱”要再造成一个高附加值品牌，涉及对品牌专业定位，品牌文化“稀缺价值”的挖掘提炼，开发系列高技术含量、差异化的产品矩阵，提供有顾客价值的服务及系统传播，而不是为求规模重复美菱的品牌老路，或堕入长虹彩电低价竞争的窠臼。这对赵勇来说是件不简单的事。

　　安徽是一个封闭的内陆农业省，工业制造氛围不浓，安徽历史上官场文化又相当浓厚，安徽不少企业家热衷官场的兴趣远浓于市场，所以在安徽很少富有价值的品牌。安徽家电业有美菱、荣事达、扬子三大品牌，但三个品牌的“稀缺价值”不高。在中国消费者认知度里，三个品牌顶多处在行业二线品牌的位置。再回首当年的美菱，其曾以“中国的、美菱的”广告语将美菱品牌传遍大江南北，但美菱的品牌管理局限于广告传播，没有将品牌的“稀缺价值”系统建立起来。美菱请的外脑品牌公司更多是从广告层面肤浅的以“新鲜”的概念去推广，这种“新鲜”概念在制冷业早已用滥，对美菱品牌的“稀缺价值”无大帮助。这几年美菱因体制股权变化在品牌管理上很不系统，顾维军的介入和出局更导致品牌硬伤。

　　长虹会“势压”美菱？

　　当然，一个强势企业，当在某个产业因自己品牌不占优势，使用资本的力量在这个产业收购或控股一个强势品牌，这在国际上也是通行做法，长虹的影响力在制冷业弱于美菱，长虹收购美菱也是沿用这种战略。

　　赵勇也要注意，长虹控股美菱存在双品牌运作的经营技巧问题，也存在长虹品牌文化与美菱品牌文化的通融与冲突问题。中国很多企业在并购后都缺乏运筹多品牌的艺术，更多见的是以大股东的文化快速统摄被并购的企业。

　　长虹是否会“势压”美菱？

　　按以往企业惯例，赵勇入主美菱，可能会搞多品牌制，出现“长虹”“美菱”和“长虹美菱”三个品牌。这是品牌价值管理大忌。三个品牌即无实际意义也浪费资源，更难以对三个品牌系统管理，故不应出现“长虹美菱”。

　　同样，在长虹与“美菱”两个品牌各自定位上，长虹品牌应定位在彩电、通讯、IT上，以及在四川省的空调产品上，而将空调项目的重心平移到美菱。通过“长虹”在彩电的品牌建树，将“长虹”品牌创造为专注于彩电、通信、IT的专业品牌，而不是通贯各种家电的宽泛品牌。而美菱品牌在“白色家电”拥有相当知名度。在消费者的心中，目前的美菱品牌是“冰箱”的符号印象，故应继续定位于白色家电，放大、发挥其在制冷产业的品牌效益。如果长虹和美菱的品牌不加区分，就会在同一品类的产品中出现两个品牌同室操戈。当年顾雏军入主科龙，在一个企业同一个品类产品中推行科龙、容声、康拜思三个品牌的做法是一大败笔。

　　至于两种不同品牌文化的融合，赵勇更得要小心。长虹、美菱都是“资深国企”，在双方企业都己形成了各种盘根错节的小利益集团。美菱地处安徽这个市场经济发育迟缓的内陆省份，安徽国企领导人热衷于官场甚于市场经营的特色早己闻名全国，所以安徽不少家电企业规模很大，但鲜有经营业绩好的。

　　长虹只控股美菱的总股本的20.03%%，是相对大股东，并不占绝对优势，所以长虹不可能完全用长虹文化去改变对手。而美菱浓重的皖系文化势力，也会无形潜在地顽强阻击新品牌文化势力的进入。

　　对这些问题，赵勇先生不能不未雨绸缪。