品牌运营逆势上扬

http://finance.sina.com.cn 2006年03月29日 10:37 中华工商时报

　　□程方定于澄本报记者刘战红

　　---访中国服装协会副理事长、雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚

　　主持人：2005年可谓是雅戈尔(资讯行情论坛)营销模式的改革年，雅戈尔从一种拉网式营销向多种营销模式并存演变，请问李总，此次改革对雅戈尔营销体系的整合具有怎样

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的现实意义？

　　李如刚：雅戈尔曾经的营销口号是要将红旗插遍祖国各地，这种广种薄收的营销模式证明点多面广摊子大、天高皇帝远的做法并不适合雅戈尔未来的发展需求。2005年，雅戈尔再次为营销体系实施手术，使管理模式扁平化，并相继建立了西部公司，北方公司和南方公司，通过缩短

供应链和管理半径达到精简销售流程、压缩销售成本、减少销售环节中的利润流失。

　　在此次终端营销渠道的变革中，雅戈尔选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销结构，利用原有资源配以最新的营销理念，建立了一整套适合于市场环境的新型营销模式。为了达到更好的整合效果，雅戈尔不仅改变了原有的单边思维方法，统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、营销政策的修订、零售终端的反馈，并以终端市场建设为中心来运作，借助高效的网络渠道，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈进行有机结合，使传统营销向网络营销转化，利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效运作，以求利用最短的供应链和管理半径；最快的反应链和最低的成本来提高产品利润率的回报。

　　对于营销网络的建设，雅戈尔的高层也有一个认识过程。前几年喊得比较响的自营专卖现在已开始调整其在营销中所占的比例。要想使雅戈尔的市场步伐更加稳健，营销模式的最佳构建应该是大型商场的店中店和自营专卖店各占40%，团购与特许经营一定控制在20%以内。目前，雅戈尔的营销体系还未达到这个比例。

　　销售终端的整合给雅戈尔带来了初步回报。2005年我们国内市场销售额增长了10%。我们刚开始自己做零售的时候每年有80%的高增长，但2002年到2004年市场份额一直处于徘徊甚至下滑的状态，2005年的成绩取得非常不易。

　　主持人：在去年举行的首届中国服装品牌大奖上，雅戈尔一举夺得了公众大奖的桂冠，李总，对于此次获奖有何感受？

　　李如刚：此次，我们的确拿了公众奖，但如果给我机会选择，我更看中营销奖，其次应该是潜力奖。2004年，雅戈尔的年销售额突破20亿元，如果按中国13亿人口计算，每人要消费1.5元，在排除妇女、儿童和老人后，每个中国男人一年大概要在雅戈尔消费7至8元人民币，由此看来，公众奖还非雅戈尔莫属。

　　主持人：去年是国际贸易的多事之秋，面对欧美的设限和配额等贸易摩擦，国内许多服装企业一蹶不振。但雅戈尔2005年的外贸出口却突飞猛进，增长了50%，您认为是什么在支撑着雅戈尔的外贸于逆境中不断攀升？

　　李如刚：2005年，中国与欧美纺织品贸易争端一波三折，国内企业间有关外贸出口的竞争也日趋激烈，但雅戈尔的纺织服装外贸却呈现出强劲的势头。2005年，雅戈尔依靠科学整合和产品创新，不断冲破贸易壁垒、特保、汇率调

　　整等不利因素的影响和束缚，外贸出口连创新高。2005年，雅戈尔集团共生产外销衬衫451万件，外销西服64万标准套，其它服饰1240万件条，出口创汇1.42亿美元；另外，色织面料外销1800万米，针织染整外销1170.33吨；呢绒外销192万米，累计出口创汇6100万美元。

　　长期以来，衬衫和西服一直是雅戈尔服装外贸的主导，在市场上具有很强的竞争力。2005年，雅戈尔在积极巩固传统外销市场的基础上，调整经营策略，不断拓展新的市场领域，使欧洲知名服装品牌的订单占到外销总量的40%，并取代了日本成为雅戈尔衬衫外销的主导。

　　在不断提升产品档次和工艺的同时，整合传统的外贸模式，由OEM加工逐渐向ODM加工转变也是雅戈尔服装外贸增长迅猛的重要原因。2005年，雅戈尔专门成立了外贸开发团队，为客户提供从服装面料到服装款式设计的多种选择。自主知识产权的价值开始显现，ODM模式比简单贴牌加工的价格要高出15%，雅戈尔贸易角色的转变进一步拓展了外贸利润空间，降低了市场经营的风险。

　　另外，产业链的规模化也为雅戈尔的外贸带来了新的活力，并为其出口的持续增长提供了强有力的后盾。从面料研发开始，雅戈尔在整个生产过程中可以全权负责，这不仅为客户降低了成本，也提高了产品的附加值。一般西装加工出口的利润率在8%-9%，而雅戈尔的利润率则达到了20%。产业链的规模效应，还为雅戈尔与国际大企业间的合作提供了诸多的条件，使雅戈尔能够借助其在国际市场的营销渠道，积极拓展更广阔的贸易空间。

　　主持人：在许多国内服装企业将“生产和销售外包看成是企业的时髦举措时，雅戈尔不仅建造了亚洲最大的服装生产基地，而且开始在产业链的上下游大举扩张。有人说，这是雅戈尔的逆向突围，对此，李总怎么看？您认为目前雅戈尔打造的这条超级产业链在其核心竞争力的形成中扮演着怎样的角色？

　　李如刚：2005年，雅戈尔打造的这条超级产业链已经产生了很好的效应。面料是服装的上游产业，一个服装企业如果能自己控制面料，那它在产业内的优势就会大大提升。雅戈尔纺织城经过前3年的大量投入，2005年终于进入了回报期。据初步统计，2005年雅戈尔纺织城盈利约1亿元。

　　4年前，在纺织行业整体不景气的情况下，雅戈尔斥巨资投资纺织城，那是“逼上梁山”。在此之前，雅戈尔每年的面料采购额约为五六亿元人民币，另外，还有10%的面料需要进口，这是因为很多高档面料国内纺织企业生产不出来，有的是由于质量和交货期无法保证。

　　如今，产业链的竞争力开始显现。首先流通环节减少，运输成本也降低了。原来一件西服花在面料采购环节的时间为45天，甚至将近两个月，现在我们和面料企业之间通过ERP信息管理系统快速反应，从下订单到出货也就两个礼拜时间。另外，我们开发的面料已成为雅戈尔最具竞争力的一块。雅戈尔已连续3年蝉联中国市场衬衫和西服销售的双料冠军，并且平均加工费比一般厂家高50%以上，2005年雅戈尔纺织服装实现销售同比增长20%以上。看来，产业链过长本身并非坏事，只要加强管理，这个系统工程的威力必将远胜于其他企业的单打独斗。

　　主持人：在创业初期，雅戈尔喊出的口号是打造中国的皮尔#zhPoint#卡丹。如今，雅

　　戈尔已进入了品牌再造期，那么，雅戈尔目前的品牌战略性管理理念是什么？

　　李如刚：核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点。提炼个性鲜明并对消费者有很强感染力的核心价值，以水滴石穿的定力维护品牌核心价值是雅戈尔品牌资产的主体部分。

　　进入了品牌再造期的雅戈尔将不断提升自身品质，逐渐放弃低端产品市场。在保持价格和品质一致性的同时，将市场销售价格控制在每年的涨幅不超过5%-10%。与此同时，雅戈尔还将以香港、日本作为进军国际市场的突破口。

　　对于雅戈尔来说，品牌再造期的路依旧会很长，前面也许会荆棘丛生。但雅戈尔的品牌管理理念是清晰的，品牌的核心价值是始终不渝的。雅戈尔的品牌战略目标就是在打造百年品牌的过程中，营造出对消费者最具影响力的内涵。

　　目前，准确定位并全力维护品牌的核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，也是创造百年金字招牌的秘诀。面对入世后国际大牌的长驱直入，中国服装品牌必须重新认识自己，因为真正的竞争不是来自外部，而是源于企业内部。

　　主持人：据报道，目前雅戈尔牵头组建了全球最大的纺织服装联盟，准备向世界高端市场发起冲击。请李总谈谈，中国服装品牌的全球化会面临怎样的难题？

　　李如刚：在国际化的热潮中，越来越多的中国服装企业已不满足于“中国制造，仅仅扮演加工厂的角色，他们开始将目光锁定国际市场。但中国服装企业如何才能实现品牌的国际化？从经典的理论来看，品牌的价值是由理性价值和感性价值构成的，其中，理性价值的形成有赖于产品和服务本身，而感性价值则源于消费者对所购买品牌的联想。

　　目前中国服装品牌国际化的目标市场大都是以欧美等发达国家为目标。欧美国家的绝大多数市场已经进入成熟期。在这样的市场环境中，要求新进入的品牌具备为消费者提供真正差异化的价值。中国服装企业要想在理性价值方面进行差异化，在技术和产品的差异化方面超过现有对手必然是困难重重。

　　在中国形成的品牌价值难以复制到发达国家的市场，这是中国服装品牌国际化将面临的另一难题。一些中国服装品牌虽然已经在国内具备了很高的知名度，形成了市场份额方面的主导地位，但却并非真正意义上的强势品牌。中国服装品牌尚未形成清晰的、可持续的品牌价值定位。

　　从消费者感知品牌价值的过程来看，品牌塑造的工作是开始于产品设计的环节并贯穿于企业各项管理活动之中。品牌建设已经不再是孤立的市场营销手段，而是多部门、多层次的任务。为此，缺乏有效的战略性品牌管理，是中国服装企业国际化过程中的致命伤。

　　难以满足发达市场对品牌差异化的要求、在国内形成的品牌价值无法复制到国外、缺乏有效的战略性品牌管理，已成为目前中国服装品牌向国际强势品牌迈进的三道坎。(

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