万科之变

　　本报记者 于晓娜 徐广蓉

　　香港、深圳报道

　　“万科的问题在什么地方呢？就是要把现在的技术总部变成战略总部，整个经营模式要发生改变，这是对万科的挑战。”3月20日，万科董事长王石对记者直言。

　　从量变到质变

　　是日，万科公布了截至2005年12月31日的年度业绩报告。

　　报告称，万科集团2005年实现销售收入139.5亿人民币，同比增长52.3%，营业收入105.6亿，增长37.7%，而净利润同比增长53.8%。

　　万科管理层对业绩表示满意。据王石分析，去年宏观调控之前，万科就认为长三角地区

房价涨势太过，极可能出现波动，因此在2005年上半年，万科加快了长三角市场的推盘速度，实现该地区1-4月份销售面积21万平方米，保证了公司在调控形势下实现了长三角区域的销售收入增长83.6%的业绩；而下半年，万科则缩减长三角地区的开工和竣工面积，加大珠三角市场的开发力度，半年时间内该地区销售面积达到了44.9万平方米。

　　能够随机应对市场，这与万科集团在2005年控制的项目储备约为1209万平方米、按万科持有股份比例计算的部分为1019万平方米，有着莫大的关系。

　　于是，2006年，万科计划再增加项目储备1000万平方米，相当于万科集团目前项目储备的总量。“1000万平方米不是问题。”郁亮直言。

　　问题在于，作为国内最大的上市

房地产

开发商，万科的既定目标是保持三年30%以上的快速利润增长。“对万科来说这个速度并不保守。”王石分析，2006年万科列入计划的主要开发项目达到71个，计划开工面积和竣工面积分别约399万平方米和332万平方米，比2005年分别约同比增长54%和53%。

　　很显然，快马加鞭之下，万科以往的经营模式已不再适应其规模需要，“必须要进行分权”，王石一再对记者表示。

　　王石所谓的分权，即将万科总部的部分管理权限下放，将总部的管理职能由技术性转变为战略性，而公司的管理层也相应地由过去的两层变为三层。“要建立中间的第二层管理，把原来很多总部承担的责任由地区来承担。”王石说。

　　他继续举例分析，过去拿地的项目审批都在总部进行，但是由于规模变大之后，如果总部继续承担该职能，则平均下来万科总部每天都要研究项目、进行审批，而这些项目由于各种原因，最终不可能全部拿下，“从我们的计算来看，审批项目与实际拿到项目的比例大概是4：1”，王石透露。

　　从权力下放的区域来看，不外乎万科在国内的三大战场，即华东区、华南区和环渤海地区。去年，这三大区域营收占万科总营业额的比例分别为32.4%、27%和32%。

　　“万科技术总部的模式已经运作了五年，区域分权之后，总部将主要协调标准化的制定，更多战略方面考虑，比如新材料运用、新结构体系等，功能上跟之前有一个很明显的改变。”王石称，而像拿多少地以及在什么地区拿地等决策程序，都将下放到地区，但是整个资金的总调配、人员的调配和培训、战略的制定、监督和运作等等，还是由总部承担，不会下放。

　　据王石透露，万科从去年开始就在酝酿这场“由技术总部到战略总部”的经营模式之变，并将于今年上半年完成。

　　资金链后台

　　从万科的年报中可以看到，该集团2005年的总负债率为61%，略高于2004年的59%，而净负债则大幅低于2004年的14.2%，仅为4.7%。从债务分布情况看，其长期债务占56%，短期债务为44%。

　　到2005年底，万科仅银行存款一项就达32亿，而银行贷款仅13亿，再加上2005年的139亿销售回款，按照王石的说法，万科的资金流并不紧张，也不会考虑增加净负债。

　　然而，个中缘由主要在于，按照现行会计准则，预售款和可转债等项目应计入集团负债，而万科仅预售款一项就达48亿多，这导致该集团总负债率已经达到60%，“总的来看，考虑到种种因素，万科的负债率不应该再上升了”，王石称。

　　据郁亮称，万科集团2006年的资本性支出约为200亿元，主要用于支付地价款、工程款等。因此可能通过多种融资渠道进行，其中最主要的方式是通过与其它公司的合作进行，以改善现金流状况。

　　此外，郁亮还透露，万科对于股权融资将非常关注，同时增加合作开发项目的比重。以2005年增加的650万平方米项目储备来说，48.3%是通过合作取得，“2006年将有50%的项目采取合作方式进行”，郁亮说。

　　根据郁亮介绍，2005年广州已经成为了第三大盈利城市，占到净利润的7.7%。而朝万公司的建立，令万科增加了在东莞大约60万平方米的土地储备，“珠三角是生根策略”，郁亮解释。

　　万科在2006年将继续增加长三角的投资力度，“市场低迷的时候，我们反而更有信心”，郁亮表示，浙江的房价和地价都在下跌，“今年是我们将进入浙江市场的最好机会”。