中石化私有化的产业整合逻辑

　　从集权式管理到专业化重组

　　本报记者 何 清 实习记者 傅 佳

　　上海报道

　　私有化的时机

　　“中石化进行私有化是既定目标，悬念只在于时机选择的问题。此次私有化的一大看点就在于如何保证突然性，以尽可能降低收购成本。从这点上看，中石化的保密战术十分成功，以至于在停牌前一天扬子石化的股票还在下跌。”2月24日，光大证券分析师李晨对记者说。

　　战术是为战略服务的。“中石化选择在此时机进行私有化可谓是势所必然。”一位业内专家分析，“经过这几年的产业整合，中石化在资本层面整合旗下上市公司的条件已经成熟，加上目前有政策利好因素，一次性回购四家上市公司可以说是水到渠成的事。”

　　首先，经过8年的重组改制、内部整合，中石化集团的管理架构已经基本理顺。

　　其次，今年国内成品油市场很可能实现与国际市场接轨，由此，因政策因素导致的国内价格与国际价格的巨大价差将逐步弥补，这对中石化来说是重大利好。因此，在成品油流通体制改革之前实现对旗下上市公司的私有化，符合中石化的整体利益。

　　最后，即使从账面价值分析，中石化此次的出价也很划算。根据测算，齐鲁石化等四家公司的少数股东权益每年能够给中石化带来的税前利润约为10亿元。虽然由于财务支出及摊消等原因，此次收购未必能达到中石化内部规定的投资回报率要求，但如果能够充分发挥整合和协同效应,预计带来的成本降低和整体效益的提升将超过其投入，且中石化利用此次整合，一举完成了对这四家上市子公司的股改，避免了在对价后可能出现的麻烦，一举多得。

　　从“削藩”到专业化

　　2001年，中石化开始参照国际一流公司的标准制定吨油销售成本，并缩减成品油销售的管理层次，将原先从地方政府接管的19家省销售公司进行整合，撤消县一级的石油销售公司，实现成品油由大区公司直接配送到单个

加油站。整合成品油销售业务，使中石化流通环节的成本大幅降低，到2004年，中石化销售板块的经营业绩有了显著提升。

　　同时，中石化又将在A股上市募集到的大量资金投向管道业务建设上。经过多年对管道业务的梳理整合，目前中石化已经拥有一张连接主要生产与消费地的原油、成品油的管道输送系统，为今后日益增长的运输量大幅降低了成本。

　　在总部的管理结构基本完善后，中石化开始上收各子公司权限，尤其是财务、采购和销售的权限。按照规定，中石化财务公司成为各子公司的财务大管家，各子公司只能在自己额度内调配资金，剩余资金统一划入财务公司账户，由总公司统一调配；在采购上，则实行各子公司上报所需，由中石化物资装配公司统一招标采购；至于销售，中石化成立了由总部直接控制的销售公司、沥青公司、腈纶公司和润滑油公司等专业销售单位，统一负责公司产品销售。

　　近两三年来，中石化开始集中资金打造企业品牌。由于润滑油品牌最能代表石油公司的形象，从2003年起，中石化逐步将分散的润滑油资产整合到统一的

长城润滑油公司，实行统一品牌、统一管理、统一经营，并借助F1、奥运会与神6等活动塑造了润滑油行业的强势品牌形象。

　　“经过一系列重组调整，原有的山头都被削平了，我们这些子公司的经理就只负责生产，成了大车间的主任。”一位中石化子公司的管理人员对记者说。

　　显然，经过此前一系列的重组工作，中石化在管理架构上已经基本改变了原先诸侯割据的尴尬局面，成为一家总部集权式集团公司，对旗下上市子公司实行私有化，只是顺势而为，完成其在资本市场的重构。

　　整合的下一步

　　实现总部对整条产业链的有效控制，这无疑是中石化高层近年来的得意之笔，然而期望毕其功于一役显然是不现实的。

　　“我们原计划比照BP等跨国石油公司的成功模式，实行按配送半径设立成品油销售单位，由大区直接管理的成品油市场管理模式，然而这有可能打破现有的行政区划设置，难以得到地方税务机关的认同，最后不得不维持总部——大区——省级公司——地区公司的四级管理模式。”中石化销售公司一位管理人员在接受记者采访时说。

　　上述官员所说的“BP模式”是一种国际上通行的销售管理模式，它是按照物流成本最优为原则制定的，可是在我国目前分税制的条件非常难以推行。

　　而类似的遗憾并非只此一件，有些甚至是由于中石化下属企业自身的内耗造成的。

　　比如，上海石化、扬子石化、齐鲁石化便长期在华东塑料市场展开竞争。而由于中石化上游油气资源相对匮乏，旗下子公司之间在上游的明争暗斗更是时有发生。

　　“这些都是我们制定下一步整合计划时需要考虑的问题。有些问题将在未来的专业化重组过程中消化，而有些问题毕竟不是企业能力所及的，我们只能尽可能做好。”中石化一位负责制定重组计划的人士说。

　　据这位人士介绍，目前中石化在管理体制上，已形成集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制。其基本框架是一级法人为主、三级管理：投资决策和资金运营中心由总部控制，四个事业部是利润中心，分管采油、炼油、化工、销售四大板块；下属分子公司是成本控制和生产管理中心。多数地方企业演变为分公司，纵向调度。

　　“为了弥补现存的管理疏漏，中石化总部高层决意在大框架不变的前提下继续对化工品、液化石油气等实行总部专业公司销售的模式，以彻底实现总部对资源、市场的有效控制。什么时候炼厂真正成为大车间，我们的整合才能宣告成功。”该人士说。

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　　中石化整合背景

　　1998年，为了将行政职能与业务经营相分离，并在石油石化行业引进竞争机制，中国石油石化行业遵循“一体化”的理念，进行了一场空前的行业整合，形成了中石油、中石化这两个特大型国企。

　　然而当时中石化管理层面对的却是这样一个局面：

　　一个总公司，多个子公司，其下更有难以计数的孙公司、重孙公司，公司下面设厂，厂里有车间，车间以下还有更小的单位，从中央到地方，中石化管理层往往鞭长莫及。

　　与此同时，在2000年前后，

国际油价屡创新低，最低时竟达到9美元/桶。受此影响，国际石化市场低迷，各企业效益普遍不高，新生的中石化更是举步维艰。

　　就在这样的背景下，中石化高层首先从整合内部产业链下手开始了艰难地重组改制。

　　“所谓重组，一方面要理顺公司的管理体制，另一方面产业上要符合长远的发展战略，包括相互交织的多个层次，除了子公司的整合，也包括专业的整合，管理的整合，以及产业链的整合。”中石化总裁王基铭在阐述公司理念时这样说。

　　(何清)