李桂荣：AB不会成为青啤第一大股东

　　本报记者 范淞璐 边长勇 发自青岛北京

　　2月中旬的春寒和薄雾并未阻隔明媚的阳光，从青岛啤酒(资讯 行情 论坛)(下称“青啤”)大厦18楼的董事长办公室望出去，湛蓝的青岛浮山湾——2008年奥运会帆船比赛会场尽收眼底。

　　如果去年青啤没有获得2008年奥运会赞助权,青啤董事长李桂荣感觉肯定不妙：如果两年后，坐在这里的青啤董事长看到的是一场燕京啤酒(资讯 行情 论坛)赞助的比赛将会是多么的无趣。此前，燕京啤酒曾是青啤争夺2008年北京奥运会赞助权的最有力对手。幸运地是，这一次，李桂荣赢了。

　　中等身材的李桂荣看上去谦和爽朗，镜片后的眼睛透出机敏的光。讲话不疾不徐，娓娓道来，音调偶或提高，多少显露出青岛人的一种率直和昂扬。他抽烟很多，接受《第一财经日报》1个多小时的专访后，烟缸里已经堆起了被他熄灭的六七支烟蒂。“没有办法啊！”李桂荣说。

　　青啤转变

　　“如果说过去遇到什么棘手的事，印象最深刻的恐怕还是彭总(彭作义)的突然去世。”李桂荣略一思忖，如此说。

　　“那天下午，我们5点钟刚开完会，5点半他还接受了一个记者采访，7点钟有个活动，中间有1个多小时的时间，他去游泳，突发心脏病出事了。我当晚赶到医院时，他已经没有救了，当时真的是非常棘手……接下来处理一系列的遗留问题也是很艰难的一个过程——好几年前的事了。”

　　在有中国啤酒业“枭雄”之称的彭作义离去之后，青啤之前活跃的一系列收购活动戛然而止，几年内青啤都在忙着解决其面临的各种问题，比如整合。因此，那一段时期内媒体上很少听到李桂荣和总裁金志国的声音。

　　“青啤目前最重要的问题是如何实现三个战略转变，从而成为一家真正意义上的国际化公司，”李桂荣对本报记者说，“国有化公司，从根本上是生产导向型；国际化公司是市场导向型。这需要青啤做巨大的、系统上的转变。”

　　“我认为，生产导向型的公司架构是以权力为基础，以服从为特征，对上级负责的垂直型架构。”中国的传统企业套用了政府的架构，这些并不适用于国际化竞争的要求。“青啤现在要打造的架构是：以共同的愿景为基础，以学习型组织为特征，对市场负责、对消费者负责的扁平化架构。这样要产生一个很大的变化，我们称作组织架构的改革。”

　　青啤组织变革的手术从2004年11月份开始设计,去年年底前这一变革完成。主要是：第一，建立了以品牌营销为主体的营销公司，取消了事业部。这样，以各种不同品牌为主体的营销公司，统领了几个工厂，工厂针对营销公司而服务，可以确保对市场负责，这样就从架构上保证了市场导向。也可以避免各营销公司之间的内部竞争，消除了摩擦成本。突出品牌的运作也集中了，层次减少。扁平化、市场导向。总部对工厂实行专业管理，质量、财务、大宗物资招标投标统一安排，“规模效应也就上去了”。

　　李桂荣透露，未来几年变革还会进一步深化，而且还有新的措施，如文化整合，价值理念的统一。“文化管理是学习型组织的标志，是国际化公司的标志。”

　　“5年时间能够成为一个真正的国际化公司，就很了不起了。”

　　现在不是国际化的最好时机

　　“青啤越来越是一个可畏的对手，”一位啤酒巨头老总曾私下对本报记者如此评论，“他的形象传播、市场动作非常敏捷。去年取得2008北京奥运会赞助权后的,我很快就在各个市场见到了反应，比如户外广告。

　　青啤距离李桂荣所说的国际化公司越来越近。不过，李桂荣却认为现在却不是青啤国际化的最好时机，尽管其目标是国际化公司。

　　“大家从情感上会希望青岛啤酒能在国际市场上成为主流，这可以理解，但目前不是合适的时机。”李桂荣对记者说。

　　“青啤要成为国际化的公司，不等于把酒卖到国外就是国际化。”AB是美国最大的啤酒公司，也是国际化公司，年产1400万吨，不过它的酒99%都在美国市场销售。“在国外开设的工厂极少，也就是在武汉有一家。”

　　百威也只是近几年才将市场建立起来，“进入中国市场后连续赔了6年”。

　　另外，“啤酒的国际市场是饱和的，近十年都是接近零增长，而在中国有两位数的增长，有很大的潜力。我们有本土优势，本土又有潜力，当然要先做本土。有了经验，壮大了自己，有了经济实力和人才储备，才考虑国际市场。积聚实力，最近几年还是要着力抓国内市场。”

　　在国外拓展一个市场要有极大的经济实力。“盲目的国际化，那是跟潮流，要吃亏的。”

　　目前对于国内市场，青啤非常关注大中城市及高消费区域，特别是青岛，以及青啤的传统优势市场西安，金志国多年前建立的优势至今保持着。华南市场尤其是广东市场也是青啤重点关注市场。不过华南市场产能增加太大。“300万吨的容量产能已经达到500万吨，集中着燕京、珠江、金威、雪花等几乎所有中国啤酒巨头。”

　　“在北京、上海市场上青啤开始有所起色，比如北京，以前的占有率比较低，80万吨的容量，只有几千吨。去年销售量达到了15万吨以上，今年的预计目标为20万吨。对北京、上海的市场不放弃。”

　　“肯定会考虑”高管激励

　　目前，股权分置改革是青啤的头等大事。据行业人士透露，从去年开始青啤高层领导频繁进京游说。因为“青啤的股改很特殊”。

　　1993年青啤在香港上市，AB曲线购得青啤5%股份，青啤自此“引狼入室”。2005年4月AB持股并最终达到27%，而青啤第一大股东青岛市国资委股权为30.6%，二者只有3.6%这一步之遥。2005年国家推进股权分置改革，AB似乎可以轻易跨过这一步之遥。“AB完全可以通过二级市场的收购绕开与青啤签署的协议成为第一大股东。”青岛啤酒这个百年品牌就要落入外人手中，不止一位行业人士对本报记者表示着自己的担忧。

　　李桂荣说，在青啤和AB合作之初，双方设计了很厚的文件，这份文件中设定了一个很厚的排他性协议，定得很死，AB股权不能超过27%，表决权只有20%，其余的7%交给国有股，所以青啤国有股的表决权是30%加7%，再加上法人的5%，就是42%。

　　对于对方寻求一致行动人的可能，“排他性协议里已经限死，什么情况下有什么办法，都已经做出了约定，”“在协议中，对AB找到一个一致行动人这类的安排，都有规定，未经青啤同意不得进行。”

　　“我们双方已经合作了3年，如果要做，已经做了。”

　　但是根据青啤与AB集团原先签署的排他性协议，AB集团也不能与青啤的竞争对手进行战略合作，可AB最终还是收购了哈尔滨啤酒。李桂荣向记者透露，AB这样做是因为事先已经取得青啤的同意。“我们同意它才能干，不同意就不能干，”“同意的前提就是哈啤将来要回到青啤与AB签署的战略协议框架来，这是我们的一个战略部署。”

　　把哈啤融入青啤，对青啤来说确实是件不错的事情。不过，行业内人士普遍预计这并非易事，AB收购哈啤的天价，青啤能否承担？而且AB在中国市场也有着自己的打算。百威(中国)有关权威人士对本报记者称，他们正在带领哈啤走出东北，走向全国的中高端市场，甚至其销售也部分纳入百威销售渠道之中。李桂荣认为青啤和哈啤合并的时机并未到来，他解释说：“合并是公司长期的战略目标，现在还不是时候。”

　　股改方案尽管还没有出台，可青啤对这件事情的态度已经不再遮遮掩掩。李桂荣说，青啤“已确定两个原则：第一，青啤一定要股改；第二，任何股改方案都不能削弱国有股的相对控股地位”。

　　“青岛啤酒是民族品牌，‘不能把这个品牌交到外国人手里，谁也不能把它搞砸了，谁搞砸了，谁就进监狱。’”

　　“目前并没有确切的时间表，股改进程由上级安排，”青啤“在政策允许的范围内，积极推进”。

　　修改后的《公司法》对于上市公司高管层的股权和期权激励有了重大突破，另外，1月份发布的文件《国资委关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》也透露出这方面的重要政策信号。

　　当记者问及此事时，李桂荣表示，“对高管的股权激励肯定会考虑，不过要在股改之后。”他认为公司的激励机制是一个多层面的系统，绝不仅限于金钱或股权，青啤具有极强的凝聚力，员工的价值得到认可，这也是精神激励的一个重要方面。另外对各个工厂厂长、销售中层和业绩挂钩的激励形式多种多样，他们的满意度也比较高。

　　当记者问及将来是否可能进行高管股权激励，他说了一句俏皮话，“引用春节文艺晚会的一句话，‘相当大的’。”