TCL为什么这样不争气

　　李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他必须像小媳妇那样不断证明自己的正确

　　作者: 王育琨/文

　　一场深刻的亚洲金融危机，让三星看透了同质品价格竞争的死路，转而走上创造市 场价值的新路。而李东生没有李建熙化危机为转机的空性思维，也没有像井深大与尹钟龙这样的技术搭档，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这场深刻危机。产品竞争的习惯性思维让李东生醒悟：香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场渠道。

　　在这样的认识指导下，1999年的TCL发起全球化的勇敢冲击。在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。可是在越南18个月亏损18亿元的教训给了李东生重要的启示，要做一家世界顶级企业，实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。为了迅速弥补TCL与顶级跨国公司的巨大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。收购施奈德彩电、汤姆逊彩电以及阿尔卡特手机，几年下来，跨国并购像一个吃人不吐骨头的

怪兽，把一个年盈利10多亿元的公司，硬是拽到了年亏损10多亿元的悲惨地步。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在

国产手机中排名第一。2003年李东生还反复申明，TCL手机三年后进世界前五名的雄心，现在变成了三年后在中国市场上的排名快滑出十名开外了。

　　TCL全球化的资本是大把现金。当这个资本的源头国内市场上的优势丧失并且也坠入亏损的境地，TCL的危机也就逼近了。消费类电子产品领域，是个流行“生鱼片理论”的地方。新产品推出的时间和频率大大缩短。只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。在市场快速翻新的今天，而李东生却不得不坦陈，“2003年以来，TCL移动就没有推出过新产品。”

　　2005年底，TCL不得不为一系列荣耀加身的跨国并购埋单：把时下盈利状况最好的TCL电工作价10多亿港元，卖给了法国楼宇电子科技巨头罗格朗集团；TCL通讯董事会建议进行扩股，期望筹资5.9亿元还债；TCL在三、四线城市代卖摩托罗拉手机，或称出租销售人员。其实，这些整改措施，延续了TCL习惯的企业思维：以营销运作视角看待市场。战术性策略代替不了战略性思维。若干迹象表明，危机的性质并没有被认识。

　　卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺性了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。” TCL正是遭遇了这样一个危机越陷越深的机制。人类洞察力具有根本可错性。任何一种错误，都有着强化自己的本能。任何一种行为都有1000条理由确定它的正确。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的筛子：一旦选定了，证明当事人自己正确是首要目标，就要寻找相关有力的佐证，而忽视或阻隔那些不利事件的显现。

　　中国公司战略，常常隐含了一些超出理性的东西。略加追究，一定是人性的东西在发生作用。显然李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主，公司是他们的命。因此也就有了包容。

　　这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业可能会意诚心正，会有一种执着、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。

　　(作者为

首钢企业成长研究所所长)